一、企業介紹

四川HS凈化裝飾工程有限公司掌握著尖端的凈化工藝和最新的工程設計理念，公司成立十年來，成功完成了眾多各種規模的凈化工程，包括：半導體、電子、生化、精準設備、藥劑廠、食品廠及手術室等高標準工程項目，榮譽客戶包括韓國現代、三星、LG、美國杜邦、等大型跨國企業。

HS公司主要致力于凈化工程的全方位解決方案與施工執行，包括：工程設計規劃、采購、承建、測試和售后管理。作為潔凈行業領先企業，HS公司深信精湛的技術優勢和誠信的服務是公司持續發展的基石，因此HS公司不斷吸收消化全球先進的專業知識，強化學習型團隊，不斷提升HS公司員工的整體水平，同時結合HS公司的技術創新的行業技術標準，為客戶創造更為卓越的價值。

基于HS公司良好的誠信累積和優秀的工程技術表現，獲得了省級科學技術委員會頒發的“高新技術企業”資格認證，這代表了HS公司由價值向品牌發展轉型。

然而，雖然HS公司發展很好，但是缺乏大量的優秀人才以及內部結構混亂等一些問題，阻礙了HS公司的腳步。HS公司很清楚，如果不把這些問題解決清楚，面臨著他們的，不是“上市”，而是“破產”。根據HS公司的情況，我們做了以下調研：

二、四川HS凈化裝飾工程有限公司轉型期面臨的問題

1、HS在企業成長階段目前面臨的困惑與問題

2、HS在不同階段的企業內部運行的差異

三、四川HS凈化裝飾工程有限公司本次調研所發現的問題

1、組織結構不完善，關鍵職能缺失，導致內部運作流程不暢

注解：

1.基礎理念：組織結構是企業戰略和企業運營的載體，內部流程是企業管理發展的臺階；

2.具體表現：組織職能、內部流程、崗位職責、規范化、標準化、權利層次等六個方面的問題；

目前的具體表現及主要問題：

（1）組織職能：部門職能缺失，推卸與扯皮現象，職責分工不明確，越權與越級普遍

問題表現：

1.項目型銷售部門缺乏，市場部門的職能缺少；

2.技術部過于薄弱，技術水平不符合企業長期發展要求；

3.采購及質量控制部門缺少；

4.項目工程部涵蓋過多職能；

分析：

1.企業管理缺乏有效的組織設計，而且存在隨意性；

2.關鍵職能與關鍵崗位不突出，資源分配不強，激勵機制較弱，權威性不夠；

（2）內部流程：內部信息流程經常出現不暢或斷流，使組織內部溝通出現障礙

問題表現：

1.工程部與其它支持部門之間的信息互相不了解的現象普遍存在；

2.財務部對工程部情況缺乏了解，僅起到配合作用，沒有承擔監控作用；

3.組織內部溝通明顯不暢，基層員工抱怨情緒較大；

分析：

1.內部流程不暢導致工業品企業只能靠人來推動，無非靠系統與制度來良性運行；

2.信息無法及時溝通，甚至溝通橋梁不暢，會使企業陷入被動局面，無非推動有效的管理體系；

（3）崗位職責：部門與崗位職責沒有定義或劃分不清，使工作失去方向性，組織績效無法體現；

問題表現：

1.員工崗位職責模糊，一人兼多職現象普遍且沒有明確的界定；

2.部門員工工作量過少，而對工作價值感無法形成認同；

3.干多干少一個樣，部門員工沒有激情；

4.“以人丁崗”現象存在；

分析：

1.崗位職責是保證內部流程有效的推動力，界定不清會導致工作效率不高；

2.“以人定崗”會導致權利過于集中，公司內部信任感無法建立，向心力不足；

（4）權利層級：權利過于集中，授權力度不足，報告關系不明確，管理跨度過大和過小并存；

問題表現：

1.高層權利過于集中，缺乏適當的權利下放；

2.報告關系不明確；

3.越級報告和指揮現象普遍；

4.管理跨度過大和過小并存，如對項目部放權過大，對辦公室基本集權；

分析：

1.權利大小與崗位職責有關，以崗定人，以崗定權才是關鍵；

2.管理層級是有效的管理手段，權利與義務是根據崗位而設計的；

（5）規范化：公司內部運作流程主要靠經驗,不系統和規范

問題表現：

1.公司內部運作流程主要靠經驗，未形成書面話的運作流程；

2.對工程部缺乏有效監控；

3.現場管理也沒有規范的體系；

分析：

1.規范化是企業管理良性循環的保證，是內部控制的衡量標準；

2.規范化不同于經驗，更是經驗的總結；

（6）標準化：公司文件數量少，不規范不完整，執行不嚴格

問題表現：

1.公司文件種類少，文件不齊全；

2.書面文件不規范不完整；

3.文件本身執行不嚴格；

4.文件管理制度形同虛設；

分析：

1.文件標準化是ISO管理體系的要求，是基礎管理的體現；

2.標準化不規范導致管理缺失參考依據；

2、人員素質不高，導致現有人力資源發展水平跟不上公司的發展速度

目前的具體表現及主要問題：

（1）人力資源體系：缺乏系統的人力資源體系，人才發展缺乏動力

（2）職涯規劃：職業發展缺乏方向性，非常迷茫，消極怠工

（3）績效管理：缺乏績效管理的體系，非常主觀
問題表現：

1.沒有針對部門與崗位的績效考核的標準；

2.工作績效評估存在主觀性；

3.績效與薪酬沒有掛鉤；

分析：

1.績效是對工作崗位有力的評估尺度，是企業促使員工激發潛力的管理制度；

2.績效管理是人力資源中最重要的內容之一，與薪酬有直接的關系；

（4）薪酬設計： 缺乏合理的薪酬設計，缺乏公平性

問題表現：

1.薪酬設計中只有底薪，而沒有完善的獎金等；

2.某一個崗位薪酬設計中，2-3年變動不大；

3.薪酬缺乏公平性，導致員工產生不滿；

分析：

1.薪酬設計的原則是可以激勵員工，而缺乏衡量標準導致員工有負面情緒；

2.薪酬設計一定要結合績效管理；

3、行業細分不明顯，工程銷售流程不完善，缺乏有效的項目管理

目前的具體表現及主要問題：

（1）行業細分：缺乏對目標客戶而采取的市場策略

問題表現：

1.沒有專門的部門或人對市場進行有效的分析；

2.醫院行業有一個成功案例，電子廠房卻有許多成功案例，細分行業是當務之急；

3.沒有明顯的工業品市場營銷策略與方案；

分析：

1.行業細分涉及到行業定位，客戶需求及市場策略的制定；

2.“有所為，而有所不為”是行業細分的原則；

（2）銷售流程： 缺乏對工程類項目銷售流程的分析

問題表現：

1.專門從事項目型銷售的人員缺乏，導致銷售流程的總結不足；

2.工程項目與一般銷售之間的差異，項目型銷售流程中的關鍵點不清晰；

3.招投標的流程及操作有待進一步溝通；

分析：

1.工程項目型銷售周期非常長，客戶關系是貫穿整個銷售流程的；

2.找頭標的流程及操作細則，是管理項目的基石；

（3）項目管理體系 ：缺乏對項目管理的整體系統架構

問題表現：

1.做了許多的設計方案，但是沒有項目型銷售人員后續的跟進；

2.項目型銷售人員走了就走，內部管理不夠；

分析：

項目型銷售管理體系有四個方面：客戶內部的采購流程，項目型銷售的推進流程，項目成交管理系統，項目里程碑標準。

4、目前無明確的企業文化，且由于溝通渠道問題導致員工心態與公司期望存在很大差距

四、四川HS凈化裝飾工程有限公司的解決思路

1、HS公司組織設計的基本思維：建立具有強大功能的規范化、專業化組織體系

a.分層管理：執行、管理、監控、決策等職能在各個層次合理的分配；

b.授權管理：給予項目部及其他部門在目標和制度約束下的充分權利；

c.強化營銷功能：建立銷售部門組織結構并實施項目型銷售管理體系；

d.發揮協同效應：建立目標統一而不是互相沖突的考核體系；

2、組織結構重新規劃

3、建立一套完善的績效考評體系，綜合考評各類人員的能力、業績和主要工作職責等方面，作為各類人員獎金、晉級等的依據

4、重新構架的薪酬福利體系，充分考慮橫向公平與縱向公平