一、企業(yè)介紹

四川HS凈化裝飾工程有限公司掌握著尖端的凈化工藝和最新的工程設(shè)計理念，公司成立十年來，成功完成了眾多各種規(guī)模的凈化工程，包括：半導(dǎo)體、電子、生化、精準(zhǔn)設(shè)備、藥劑廠、食品廠及手術(shù)室等高標(biāo)準(zhǔn)工程項目，榮譽客戶包括韓國現(xiàn)代、三星、LG、美國杜邦、等大型跨國企業(yè)。

HS公司主要致力于凈化工程的全方位解決方案與施工執(zhí)行，包括：工程設(shè)計規(guī)劃、采購、承建、測試和售后管理。作為潔凈行業(yè)領(lǐng)先企業(yè)，HS公司深信精湛的技術(shù)優(yōu)勢和誠信的服務(wù)是公司持續(xù)發(fā)展的基石，因此HS公司不斷吸收消化全球先進(jìn)的專業(yè)知識，強化學(xué)習(xí)型團(tuán)隊，不斷提升HS公司員工的整體水平，同時結(jié)合HS公司的技術(shù)創(chuàng)新的行業(yè)技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)，為客戶創(chuàng)造更為卓越的價值。

基于HS公司良好的誠信累積和優(yōu)秀的工程技術(shù)表現(xiàn)，獲得了省級科學(xué)技術(shù)委員會頒發(fā)的“高新技術(shù)企業(yè)”資格認(rèn)證，這代表了HS公司由價值向品牌發(fā)展轉(zhuǎn)型。

然而，雖然HS公司發(fā)展很好，但是缺乏大量的優(yōu)秀人才以及內(nèi)部結(jié)構(gòu)混亂等一些問題，阻礙了HS公司的腳步。HS公司很清楚，如果不把這些問題解決清楚，面臨著他們的，不是“上市”，而是“破產(chǎn)”。根據(jù)HS公司的情況，我們做了以下調(diào)研：

二、四川HS凈化裝飾工程有限公司轉(zhuǎn)型期面臨的問題

1、HS在企業(yè)成長階段目前面臨的困惑與問題

2、HS在不同階段的企業(yè)內(nèi)部運行的差異

三、四川HS凈化裝飾工程有限公司本次調(diào)研所發(fā)現(xiàn)的問題

1、組織結(jié)構(gòu)不完善，關(guān)鍵職能缺失，導(dǎo)致內(nèi)部運作流程不暢

注解：

1.基礎(chǔ)理念：組織結(jié)構(gòu)是企業(yè)戰(zhàn)略和企業(yè)運營的載體，內(nèi)部流程是企業(yè)管理發(fā)展的臺階；

2.具體表現(xiàn)：組織職能、內(nèi)部流程、崗位職責(zé)、規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化、權(quán)利層次等六個方面的問題；

目前的具體表現(xiàn)及主要問題：

（1）組織職能：部門職能缺失，推卸與扯皮現(xiàn)象，職責(zé)分工不明確，越權(quán)與越級普遍

問題表現(xiàn)：

1.項目型銷售部門缺乏，市場部門的職能缺少；

2.技術(shù)部過于薄弱，技術(shù)水平不符合企業(yè)長期發(fā)展要求；

3.采購及質(zhì)量控制部門缺少；

4.項目工程部涵蓋過多職能；

分析：

1.企業(yè)管理缺乏有效的組織設(shè)計，而且存在隨意性；

2.關(guān)鍵職能與關(guān)鍵崗位不突出，資源分配不強，激勵機制較弱，權(quán)威性不夠；

（2）內(nèi)部流程：內(nèi)部信息流程經(jīng)常出現(xiàn)不暢或斷流，使組織內(nèi)部溝通出現(xiàn)障礙

問題表現(xiàn)：

1.工程部與其它支持部門之間的信息互相不了解的現(xiàn)象普遍存在；

2.財務(wù)部對工程部情況缺乏了解，僅起到配合作用，沒有承擔(dān)監(jiān)控作用；

3.組織內(nèi)部溝通明顯不暢，基層員工抱怨情緒較大；

分析：

1.內(nèi)部流程不暢導(dǎo)致工業(yè)品企業(yè)只能靠人來推動，無非靠系統(tǒng)與制度來良性運行；

2.信息無法及時溝通，甚至溝通橋梁不暢，會使企業(yè)陷入被動局面，無非推動有效的管理體系；

（3）崗位職責(zé)：部門與崗位職責(zé)沒有定義或劃分不清，使工作失去方向性，組織績效無法體現(xiàn)；

問題表現(xiàn)：

1.員工崗位職責(zé)模糊，一人兼多職現(xiàn)象普遍且沒有明確的界定；

2.部門員工工作量過少，而對工作價值感無法形成認(rèn)同；

3.干多干少一個樣，部門員工沒有激情；

4.“以人丁崗”現(xiàn)象存在；

分析：

1.崗位職責(zé)是保證內(nèi)部流程有效的推動力，界定不清會導(dǎo)致工作效率不高；

2.“以人定崗”會導(dǎo)致權(quán)利過于集中，公司內(nèi)部信任感無法建立，向心力不足；

（4）權(quán)利層級：權(quán)利過于集中，授權(quán)力度不足，報告關(guān)系不明確，管理跨度過大和過小并存；

問題表現(xiàn)：

1.高層權(quán)利過于集中，缺乏適當(dāng)?shù)臋?quán)利下放；

2.報告關(guān)系不明確；

3.越級報告和指揮現(xiàn)象普遍；

4.管理跨度過大和過小并存，如對項目部放權(quán)過大，對辦公室基本集權(quán)；

分析：

1.權(quán)利大小與崗位職責(zé)有關(guān)，以崗定人，以崗定權(quán)才是關(guān)鍵；

2.管理層級是有效的管理手段，權(quán)利與義務(wù)是根據(jù)崗位而設(shè)計的；

（5）規(guī)范化：公司內(nèi)部運作流程主要靠經(jīng)驗,不系統(tǒng)和規(guī)范

問題表現(xiàn)：

1.公司內(nèi)部運作流程主要靠經(jīng)驗，未形成書面話的運作流程；

2.對工程部缺乏有效監(jiān)控；

3.現(xiàn)場管理也沒有規(guī)范的體系；

分析：

1.規(guī)范化是企業(yè)管理良性循環(huán)的保證，是內(nèi)部控制的衡量標(biāo)準(zhǔn)；

2.規(guī)范化不同于經(jīng)驗，更是經(jīng)驗的總結(jié)；

（6）標(biāo)準(zhǔn)化：公司文件數(shù)量少，不規(guī)范不完整，執(zhí)行不嚴(yán)格

問題表現(xiàn)：

1.公司文件種類少，文件不齊全；

2.書面文件不規(guī)范不完整；

3.文件本身執(zhí)行不嚴(yán)格；

4.文件管理制度形同虛設(shè)；

分析：

1.文件標(biāo)準(zhǔn)化是ISO管理體系的要求，是基礎(chǔ)管理的體現(xiàn)；

2.標(biāo)準(zhǔn)化不規(guī)范導(dǎo)致管理缺失參考依據(jù)；

2、人員素質(zhì)不高，導(dǎo)致現(xiàn)有人力資源發(fā)展水平跟不上公司的發(fā)展速度

目前的具體表現(xiàn)及主要問題：

（1）人力資源體系：缺乏系統(tǒng)的人力資源體系，人才發(fā)展缺乏動力

（2）職涯規(guī)劃：職業(yè)發(fā)展缺乏方向性，非常迷茫，消極怠工

（3）績效管理：缺乏績效管理的體系，非常主觀
問題表現(xiàn)：

1.沒有針對部門與崗位的績效考核的標(biāo)準(zhǔn)；

2.工作績效評估存在主觀性；

3.績效與薪酬沒有掛鉤；

分析：

1.績效是對工作崗位有力的評估尺度，是企業(yè)促使員工激發(fā)潛力的管理制度；

2.績效管理是人力資源中最重要的內(nèi)容之一，與薪酬有直接的關(guān)系；

（4）薪酬設(shè)計： 缺乏合理的薪酬設(shè)計，缺乏公平性

問題表現(xiàn)：

1.薪酬設(shè)計中只有底薪，而沒有完善的獎金等；

2.某一個崗位薪酬設(shè)計中，2-3年變動不大；

3.薪酬缺乏公平性，導(dǎo)致員工產(chǎn)生不滿；

分析：

1.薪酬設(shè)計的原則是可以激勵員工，而缺乏衡量標(biāo)準(zhǔn)導(dǎo)致員工有負(fù)面情緒；

2.薪酬設(shè)計一定要結(jié)合績效管理；

3、行業(yè)細(xì)分不明顯，工程銷售流程不完善，缺乏有效的項目管理

目前的具體表現(xiàn)及主要問題：

（1）行業(yè)細(xì)分：缺乏對目標(biāo)客戶而采取的市場策略

問題表現(xiàn)：

1.沒有專門的部門或人對市場進(jìn)行有效的分析；

2.醫(yī)院行業(yè)有一個成功案例，電子廠房卻有許多成功案例，細(xì)分行業(yè)是當(dāng)務(wù)之急；

3.沒有明顯的工業(yè)品市場營銷策略與方案；

分析：

1.行業(yè)細(xì)分涉及到行業(yè)定位，客戶需求及市場策略的制定；

2.“有所為，而有所不為”是行業(yè)細(xì)分的原則；

（2）銷售流程： 缺乏對工程類項目銷售流程的分析

問題表現(xiàn)：

1.專門從事項目型銷售的人員缺乏，導(dǎo)致銷售流程的總結(jié)不足；

2.工程項目與一般銷售之間的差異，項目型銷售流程中的關(guān)鍵點不清晰；

3.招投標(biāo)的流程及操作有待進(jìn)一步溝通；

分析：

1.工程項目型銷售周期非常長，客戶關(guān)系是貫穿整個銷售流程的；

2.找頭標(biāo)的流程及操作細(xì)則，是管理項目的基石；

（3）項目管理體系 ：缺乏對項目管理的整體系統(tǒng)架構(gòu)

問題表現(xiàn)：

1.做了許多的設(shè)計方案，但是沒有項目型銷售人員后續(xù)的跟進(jìn)；

2.項目型銷售人員走了就走，內(nèi)部管理不夠；

分析：

項目型銷售管理體系有四個方面：客戶內(nèi)部的采購流程，項目型銷售的推進(jìn)流程，項目成交管理系統(tǒng)，項目里程碑標(biāo)準(zhǔn)。

4、目前無明確的企業(yè)文化，且由于溝通渠道問題導(dǎo)致員工心態(tài)與公司期望存在很大差距

四、四川HS凈化裝飾工程有限公司的解決思路

1、HS公司組織設(shè)計的基本思維：建立具有強大功能的規(guī)范化、專業(yè)化組織體系

a.分層管理：執(zhí)行、管理、監(jiān)控、決策等職能在各個層次合理的分配；

b.授權(quán)管理：給予項目部及其他部門在目標(biāo)和制度約束下的充分權(quán)利；

c.強化營銷功能：建立銷售部門組織結(jié)構(gòu)并實施項目型銷售管理體系；

d.發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)：建立目標(biāo)統(tǒng)一而不是互相沖突的考核體系；

2、組織結(jié)構(gòu)重新規(guī)劃

3、建立一套完善的績效考評體系，綜合考評各類人員的能力、業(yè)績和主要工作職責(zé)等方面，作為各類人員獎金、晉級等的依據(jù)

4、重新構(gòu)架的薪酬福利體系，充分考慮橫向公平與縱向公平