【案例分享】失去了方向標，該如何是好？
點擊次數：8022發布時間：2018-7-16 13:27:57
案例前言
項目立項的關鍵是項目的取舍和分類。選擇出價值大，成功概率高的項目進行立項，將有限的資源和人力放在有把握的項目上。有舍方有得，切忌“拉到籃子里就是菜”。
案例背景
我司與廣州二汽合作應該是多次合作了，但是我們想做獨家銷售。由于2014年8月，廣州二汽零部件招標，我公司中標第二標，簽訂兩年的供貨協議，占其采購車輛安裝ATS的20%份額，第一標為廣州通達，當時廣州通達找到代理商是廣州思創，思創是廣州二汽下屬公司。我也多次去找廣州二汽協商，羅經理答應再買車優先使用我們產品，今年7月，羅經理辭職，新來的王經理以前不認識，目前只有一次禮節性拜訪，沒有深層次的交流。后續工作該怎么進行？
組織架構
【小批量使用】
2012年我們產品在廣州二汽通過修理廠陳廠長和技術部羅經理，實現了改裝兩臺車，經過近一年的考察，我司產品使用效果良好，達到了控溫節油的效果，我與陳廠長和羅經理關系甚好。
2013年7月，廣州二汽直接點單50臺車安裝我司ATS，25臺宇通車，25臺大金龍，車輛運行過程中，宇通當時采用的無刷風機，故障率比較低，而且油耗數據比較理想，大金龍車安裝的是有刷風機，且散熱能力勉強夠用。
經過幾個月的運行，大金龍車經常出現高溫現象，后期經過技術整改，基本解決高溫問題，但油耗較高。
2014年8月，廣州二汽零部件招標，我公司中標第二標，簽訂兩年的供貨協議，占其采購車輛安裝ATS的20%份額，第一標為廣州通達，當時廣州通達找到代理商是廣州思創，思創是廣州二汽下屬公司，主要做信息化，通達占思創的49%股份，不參與思創經營，簽訂合同后，廣州二汽購買了兩批安裝ATS的車輛，均安裝的廣州通達產品，我也多次去找廣州二汽協商，羅經理答應再買車優先使用我們產品。
【關鍵人忽然離職，給我方不利】
今年7月，羅經理辭職，新來的王經理以前不認識，目前只有一次禮節性拜訪，沒有深層次的交流。
案例分析
從以上案例分析，前期由于得到陳廠長和羅經理的幫助，我們也獲得小份額的訂單。但是要想獲得大份額的訂單是不容易的，而且最后能幫助我司的關鍵人羅經理也離職了，這樣等于失去了一個臂膀，在這個環節中處于項目立項階段。因為在這些環節中缺少具體的采購信息，有效信息不完整，不能夠立項通過。
案例延伸
在項目立項環節，我們如何制定有效的行動方案，讓在后續階段中起到重要作用。
方法一：如何進行客戶的組織結構分析？
1、《客戶決策小組內部組織分析圖》應包括以下幾個部分：
客戶決策小組的組織結構圖，如果有關聯機構或部門的話應該把關聯機構或部門也體現出來；
重要決策小組成員的立場、角色、性格；
客戶決策小組內部的派系分析；
2、采購決策小組成員在項目決策中扮演的角色分析：
決策成員在項目決策中扮演著不同的角色，詳細定義如下：
決策者：對項目進行拍板定奪，比如項目總指揮。
技術評估者：對項目決策具有技術評估權，比如工程部，技術工程師。
商務評估者：對項目決策具有商務評估權，比如采購經理。
使用者：實際使用部門，比如施工單位。
3、采購決策小組成員的立場分析，客戶方采購小組決策成員與我方關系的廣度和深度分析如下：
中立者：做事不偏不倚
良師益友：從感情上和行動上堅定的支持我們
支持者：從產品角度支持我方方案
反對者：從產品角度反對我們的方案
死敵：從感情上和行動上堅定的支持競爭對手
4、采購決策小組成員性格分析模型：
S型：優柔寡斷，好的傾聽者，不愿承擔風險
D型：果斷，強勢，不愿被別人左右
I型：友好，開放，愿意與人交往
C型：懷疑，不相信感情，相信數據，不愿意與人交往
方法二：項目立項，如何利用客戶組織結構圖制定行動計劃？
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目前項目階段 |
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項目跟蹤人 |
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行動計劃 |
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階段目標 |
□讓客戶方采購的關鍵人成為我們堅定的支持者，并表現為實際行動 □取得項目最高決策層的實際行動支持； |
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客戶方決策關鍵人 動向分析與高層公 關策略 |
1、 支持我們的人是否確定擁有最終決策權力？ 2、 是否還有被我們忽略的高層能夠發揮影響力？（他可能從未出現過，或我們始終也沒有機會與他接近） 3、 支持我們的關鍵決策人的關系處于何種階段？他是否能在后期堅定的支持我們？他還有哪些疑慮和需求我們還沒有發現？ 4、 高層銷售：如何接近最高決策者？如何與他建立信任？如何引導他認同并支持我們？如何通過他向采購或技術部門施加影響？ 5、 高層的公關策略（關系鞏固策略） |
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競爭對手動向分析 |
最具威脅的競爭對手有哪些動向？（與客戶方決策者、設計師采購人員之間的聯絡動向） |
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關鍵的決策流程 控制 |
1、客戶會通過何種方式做出最終決策？ 2、支持我們的力量能否在最終決策的過程中占據優勢？ 3、是否存在失敗的風險？如何控制風險，確保成功？ |
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技術方案撰寫 過程控制 |
1、 撰寫技術標準書的人是誰？審核各企業技術方案文件的人是誰？ 2、 我們是否已經確認他按照我們的預期撰寫技術方案了？ 3、 如何采取措施控制技術標準撰寫的過程？ |
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階段行動計劃 |
1行動要點 2.實施步驟 3.人員分工 4.費用預算
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（方法一）界定階段性成果的基本要領：
對每階段的工作成果進行量化，利用測評工具進行有效測評，以評估出這一階段的工作是否有進展？
階段性的成果是有時效性的，每一階段的工作必須在有效時間內完成。超過規定的時間，其成果就會打折。
界定階段性成果應盡力剔除人為的因素，盡量用是與否來判斷；如果難以界定，就選擇否。界定方顯準確性。
項目進行對階段性成果要定期評估，每周至少評估一次。方能依據評估結果來調整工作計劃。
（方法二）
項目經理定期召開項目組會議，對每一階段的工作成果進行審定，確認項目是否按計劃推進，落實到成員身上的子任務是否如期完成？（如圖所示）
