【案例分享】擴大痛苦，影響決策
點擊次數(shù)：7802發(fā)布時間：2018-9-3 16:47:15
隨著工業(yè)品銷售流程的不斷推進，客戶內(nèi)部會有更多的人員參與到項目采購當中來。為了我們的方案能夠順利進入下一階段，必須爭取客戶內(nèi)部更多相關人員的認同。通過與客戶內(nèi)部人員討論我們的解決方案，聽取他們對方案的意見并據(jù)此做出合適的改動，通過互動，獲得客戶內(nèi)部人員對解決方案的認同，在這個過程當中，使客戶內(nèi)部更多的人員了解我們公司。
案例背景
公司數(shù)據(jù)庫有一家做化工項目的老客戶，由于快3年沒有人跟蹤了，這個客戶基本被擱淺狀態(tài)。BY公司的銷售人員小立介入時，項目已經(jīng)快進入招標階段，選型也定的是競爭對手的產(chǎn)品，包括設計院主設、甲方技術決策人在內(nèi)的項目小組所有成員都成為競爭對手的支持者，小立還有機會嗎？
組織架構
甲方的最高決策人：萬總
案例描述
信息收集，分析競爭對手
對于這個項目的情況，公司的老員工也給予一定的支持，從同事們給予的資料中，小立仔細研究了競爭對手提供的方案，他發(fā)現(xiàn)對手的產(chǎn)品并不適合甲方的裝置。一旦采購，以后會導致很多麻煩，這是不是一個有效的切入點呢？
利用關鍵點，獲取機會
作為一名身經(jīng)百戰(zhàn)的銷售精英，小立知道對手產(chǎn)品的缺陷就是他可以利用的最后一根稻草。幾周以后就招標了，標書上指定的是對手的品牌，在這個關鍵時刻一定要讓項目暫停才會有贏的機會，而讓項目暫停的唯一方法就是制造或利用突發(fā)事件，把平靜的局面徹底攪亂，打破現(xiàn)有的平衡和秩序，建立新的平衡和秩序。經(jīng)過一番思索，小立起草了一份《xx項目在開關柜選型方面存在的重大隱患》，以特快專遞的方式寄給了甲方的最高決策人萬總。在《xx項目在開關柜選型方面存在的重大隱患》中，小立陳述了現(xiàn)有方案的重大漏洞和以后可能產(chǎn)生的隱患，以及身邊發(fā)生過的一些真實的事故案例。兩天之后，小立接到了萬總打來的電話，萬總表示自己已經(jīng)看過了這份報告，非常重視小立的意見，愿意與BY做一次深度的技術交流，把問題搞清楚。
專業(yè)技術，扳回一局
小立請到了公司的總工栗總，栗總是行業(yè)內(nèi)的權威人士，在交流當天，栗總深入的分析了項目工藝和控制流程，提出了對手產(chǎn)品的致命弱點，令甲方技術決策人等在場的人相當震驚和折服。事后，萬總叫停了馬上要組織的招標活動，立刻聯(lián)系栗總，請栗總幫他們重新設計方案和選型。
扭轉(zhuǎn)乾坤，順利簽單
幾天后，栗總給他們寄交了一份產(chǎn)品選型建議書，經(jīng)過甲方與設計院的反復磋商，大家一致認為新的方案更為合理，于是，徹底的推翻了原來的方案，而改采用BY公司提供的新方案。
BY公司的產(chǎn)品終于在后來的投標中擊敗競爭對手而中標。
案例分析
在這個案例中，小立抓住競爭對手的一個致命弱點，最后讓甲方叫停招標，從而使得甲方選擇了BY公司。
在這個過程中，總結(jié)了幾點小立為什么能夠取得成功：
1、由于公司內(nèi)部老員工的幫助，提供有效信息，經(jīng)過小立的努力分析出至關重要的一個信息，找到客戶產(chǎn)品的弱點。
2、小立起草了一份《xx項目在開關柜選型方面存在的重大隱患》，描述產(chǎn)品的重大漏洞以及在后期使用中會出現(xiàn)的隱患等信息寄給了甲方萬總。
3、在獲得甲方萬總的認同后，小立請到公司內(nèi)部權威的技術人士栗總幫忙與甲方進行一次技術交流，栗總用他專業(yè)的知識深入的分析了項目工藝和控制流程，同時提出了對手產(chǎn)品的致命弱點，令甲方技術決策人等在場的人相當震驚和折服。
4、及時擬定一份產(chǎn)品選型建議書給到甲方，經(jīng)過前期的工作，甲方不得不接受我方的方案，最終擊敗競爭對手，與我方合作。
俗話說：射人先射馬，擒賊先擒王。在銷售過程中，獲得高層的支持往往可以起到事半功倍的效果。一般來說，高層決策者不參與項目，技術決策者可以行使決策權，而當高層決。
案例延伸
從以上案例中，我們?nèi)绾巫龅轿曳疆a(chǎn)品能夠滿足客戶方項目需求呢？該采取什么樣的解決方法，一起來看看。
問題：如何讓客戶確認我司提供的樣品為最佳方案？當我司產(chǎn)品與競爭對手的產(chǎn)品各有千秋時，可采取如下三種手段讓客戶確認我司提供的樣品為最佳方案。
手段一：先入為主。在樣品展示時，力爭率先出場；給客戶第一映像。往往第一感覺是最深刻的。
手段二：釜底抽薪。讓項目高層領導看完我司產(chǎn)品展示后，當競爭對手開始展示其樣品時，找個借口支開客戶高層領導。給對手設置障礙。
手段三：狐假虎威。當與客戶高層領導進行溝通時，趁高層領導心情愉悅的時候，問其對我司產(chǎn)品的印象。高層領導說些客套的贊譽，就將其向其他項目決策人宣導。以高層領導的態(tài)度去影響其他決策人。
