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原則一、了解客戶的業(yè)務(wù)及目標(biāo)

只有更好地了解客戶的業(yè)務(wù)和發(fā)展目標(biāo)，才能使產(chǎn)品更好地滿足客戶的需要，這將有助于產(chǎn)品開發(fā)人員開發(fā)出真正滿足客戶需要并達到期望的優(yōu)秀產(chǎn)品。

了解客戶的業(yè)務(wù)和發(fā)展目標(biāo)，要求企業(yè)要接近客戶，深入實際，充分了解客戶的想法和需求。當(dāng)然，很多時候企業(yè)可能不容易直接接觸到?jīng)Q策層的人，那就要靠銷售人員的聰明才智了。沒有機會，創(chuàng)造機會也要上；不能直接面對客戶，就要創(chuàng)造接觸客戶的機會。

原則二、從企業(yè)內(nèi)部挖掘信息

從社會宏觀環(huán)境中挖掘的信息畢竟有些宏觀，所以企業(yè)還要從客戶內(nèi)部挖掘信息，這些是微觀的。把宏觀信息和微觀信息結(jié)合起來分析，這樣就會提高信息的準(zhǔn)確度。

在企業(yè)內(nèi)部，最容易捕獲這些信息的是直接與客戶接觸的部門和職員，如企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層、銷售部門、市場部門、采購部門、客戶服務(wù)部門等。但由于部門間的分工不同或其他原因，這些信息往往是片面的，難以得到有效的整合與驗證。這就需要企業(yè)對這些信息進行分類整理，在進行客戶需求分析的時候有選擇性地參考。

通常情況下，我們會把這些信息分為三個類別。

A類信息：領(lǐng)導(dǎo)層信息。這類信息一般都是經(jīng)過領(lǐng)導(dǎo)層討論的，可信度高，容易得到其他信息的驗證，但信息量一般比較少而且不容易得到。

B類信息：營銷部門主要人員或采購部門主要人員所掌握的信息。這類信息集成程度高，可靠性強，他們的意見很容易被管理者接受和采納。但是這些人員為了保證自己企業(yè)的利益，往往不輕易將這些信息透露給其他人，尤其是生產(chǎn)廠家的人。

C類：營銷或采購部門非主要人員和非營銷部門的信息。這類信息數(shù)量多、比較原始、及時且容易獲取，但集成度差，可靠性一般，通常得不到管理者或決策人的重視，甚至經(jīng)常被忽視。

原則三、尊重客戶的意見

我們經(jīng)常說：客戶是上帝，在挖掘客戶需求的時候，企業(yè)必須尊重客戶的意見。也許有時候客戶的需求很難得到滿足，但企業(yè)絕對不能生硬地回絕客戶，而是要本著“和平共處”的原則進行商量解決。也許你能夠提出一個更好的方案，即能滿足客戶的需求，又能保證企業(yè)的利益，這樣的雙贏豈不是皆大歡喜嗎。

案例分享：西門子進軍中國風(fēng)電市場

2009年5月22日，西門子風(fēng)力發(fā)電葉片（上海）有限公司在上海臨港區(qū)破土動工，這是西門子首家在華風(fēng)機設(shè)備制造廠。作為積極拓展全球風(fēng)機生產(chǎn)網(wǎng)絡(luò)的重要舉措，這標(biāo)志著西門子正式進軍中國風(fēng)電市場。西門子風(fēng)力發(fā)電葉片（上海）有限公司的初期投資為5.81億元人民幣；工廠計劃于2010年下半年投入運營，屆時將更好地滿足中國及出口市場對風(fēng)機設(shè)備的大量需求。

西門子股份公司管理委員會成員兼能源業(yè)務(wù)領(lǐng)域首席執(zhí)行官戴恩表示，中國風(fēng)電市場發(fā)展迅速，通過西門子風(fēng)力發(fā)電葉片（上海）有限公司的成立，西門子在這一市場確立了自己的立足點。戴恩還表示說：西門子在努力推進公司風(fēng)機生產(chǎn)網(wǎng)絡(luò)的國際化，從而更好地滿足亞洲、歐洲和美國市場的客戶需求。

西門子風(fēng)電項目具有顯著的經(jīng)濟效益和社會效益。西門子風(fēng)電項目首期總投資額約為1億歐元，用地面積18萬平方米。西門子風(fēng)力發(fā)電葉片（上海）有限公司，注冊資本為2500萬歐元，負責(zé)生產(chǎn)、安裝風(fēng)力發(fā)電設(shè)備配套的葉片、機械件、電氣件和液壓件及其配套零部件。生產(chǎn)基地計劃年均生產(chǎn)能力為500兆瓦。首批風(fēng)機葉片及機艙將于2010年上海世博會期間出廠。另外，西門子公司還在臨港注冊成立了西門子風(fēng)力發(fā)電機艙（上海）有限公司，一期投資1200萬歐元，注冊資本為500萬歐元，該項目將與葉片項目在同一塊土地上同時運營；風(fēng)電機艙制造項目二期將增資3500萬歐元。

風(fēng)電是西門子環(huán)保業(yè)務(wù)組合的重要組成部分。2008年，西門子與環(huán)保相關(guān)業(yè)務(wù)組合的收入為190億歐元，約占西門子全年營業(yè)總收入的四分之一。進軍中國市場只是西門子風(fēng)電事業(yè)發(fā)展的一個環(huán)節(jié)，這些我們可以從近幾年它的海外收購和擴張中窺見一斑。2004年，西門子收購了丹麥Bonus公司，從此進入風(fēng)電市場，并持續(xù)不斷擴大其生產(chǎn)能力。西門子還宣布在美國堪薩斯州的Hutchinson建立風(fēng)機生產(chǎn)基地的計劃，在美國愛荷華州麥迪遜堡以及丹麥的Enjoying建立了葉輪裝配廠，在丹麥的Branded和Salzburg也進行了擴大，并在德國、荷蘭、英國、美國和丹麥建立了研發(fā)中心。今天，西門子已經(jīng)成為全球海上風(fēng)電市場的領(lǐng)先者。

案例引申

近年來，中國風(fēng)電市場獲得了迅猛發(fā)展。截至2008年，中國風(fēng)電裝機容量達到12.21吉瓦，占世界總量的10％，裝機容量居世界第四位。預(yù)計到2015年，中國風(fēng)電裝機容量的年增長率將高達30％左右。09年2月，中國政府把包括風(fēng)能在內(nèi)的可再生能源的發(fā)展作為應(yīng)對經(jīng)濟危機的重要戰(zhàn)略之一。

如果把中國作為一個客戶，西門子作為生產(chǎn)企業(yè)來看，西門子無疑是抓住了也抓準(zhǔn)了中國的市場需求，在不斷進行海外擴張和并購的同時，看到了中國存在的巨大商機，義無反顧地來到中國，投資上億歐元，建立風(fēng)電生產(chǎn)基地，搶占中國這個潛力巨大的市場。
西門子的成功更多地來自于他們對客戶需求的敏感度，能夠在較短的時間里發(fā)現(xiàn)客戶的需求，并快速制定滿足需求的實施發(fā)展戰(zhàn)略。避開了同樣是環(huán)保產(chǎn)業(yè)的太陽能，而選擇了風(fēng)電，自然是與他們原有的業(yè)務(wù)模式有不可分割的關(guān)系。但更重要的是，他們能夠看到一般人看不到的商機，能夠?qū)蛻舻男枨筮M行準(zhǔn)確的把握和分析，從而開發(fā)出既能滿足客戶需要又能實現(xiàn)自身利益，提高企業(yè)知名度的產(chǎn)品，實現(xiàn)經(jīng)濟效益和社會效益的雙贏。準(zhǔn)確來說，西門子實現(xiàn)的是多贏，既滿足了中國的發(fā)展對風(fēng)電市場的需求，又實現(xiàn)了自身巨大的經(jīng)濟效益；既實現(xiàn)了環(huán)保這個主題，又提高了企業(yè)的知名度。我們不能不說，這個戰(zhàn)略確實是高明。

正如西門子?xùn)|北亞業(yè)務(wù)區(qū)首席執(zhí)行官、西門子（中國）有限公司總裁兼首席執(zhí)行官郝睿強博士所說的，“西門子已經(jīng)成為基礎(chǔ)設(shè)施領(lǐng)域中環(huán)保技術(shù)的領(lǐng)先者。通過這項投資，我們向2010年的目標(biāo)——40％的訂單額來自于我們的與環(huán)保相關(guān)業(yè)務(wù)組合——邁進了一大步。”