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在非洲大草原上，有一天早晨，當太陽剛剛升起的時候，一只獅子出現在兩個探險者的面前。兩個探險者從睡夢中驚醒，第一想到的是趕快跑，因為跑慢了，獅子一來就把他們吃掉。在奔跑中，其中一個人邊跑邊掏出鞋子來穿，另一個人對他說：“你還不快跑，穿鞋干什么？這樣你就能跑過獅子了嗎？”。這個人說：“我不用跑過獅子，能跑過你就行了?！?/span>

這個故事我們都很熟悉，但在這里卻能隱射出一個重要的理論：對于營銷者來說，分析競爭形勢非常重要，營銷做得好與不好不是一個獨立的概念，而是與競爭者相比較的結果。

究竟誰是真正的競爭對手呢？西南航空公司的一句名言對這個問題做了巧妙的回答。他們認為：我們的競爭對手不是航空公司，而是鐵路上的火車和公路上的汽車。由此可見，競爭對手不僅是與你生產同一種產品、提供同類技術方案的企業，還包括那些能夠提供產品，滿足與你相同的客戶需求的企業。有人據此提出“顧客需求才是真正的競爭對手”的觀點，事實上，針對需求類別的競爭比同類產品的競爭更為激烈。以汽車銷售為例，作為奢侈品的豪華汽車，其競爭對手并不是一般的汽車，而是游艇、別墅、珠寶等其它奢侈品或收藏品。因此，從需求的視角區分競爭對手更為科學。

競爭優勢就是工業品營銷4要素的關鍵是指客戶有需求，同時競爭對手做不到或者競爭對手做得不如我好的領域。競爭優勢也是企業經過長年積累而具備的短時間內不容易被其它企業復制的“專長”和“特色”。這里有管理方面的，也有技術方面的，還有市場方面的優勢，那么，競爭優勢從何而來呢？概括地說，競爭優勢取決于企業所具備的能力，只有苦練內功，在管理上，技術上，市場上不斷積累經驗，不斷擴大資源的擁有量，才能逐步建立起企業的競爭優勢。在動態競爭的環境下，企業應該及時調整競爭戰略，使自己的競爭優勢動態化，避免被模仿和趕超。

簡單地來說，我們通常使用SWOT分析法來進行競爭力的分析。SWOT是英文Strengths、Weaknesses、Opportunities和Threats的縮寫。SWOT分析實際上是對企業內部和外部條件各方面內容進行綜合和概括，進而分析企業的優勢、劣勢，面臨的機會和威脅的一種方法。企業在進行一項營銷決策時，運用SWOT矩陣可以分析此項業務是否會充分發揮自己和長處而避免自己的短處，以趨利避害，化劣勢為優勢，化挑戰為機遇。同時，也使自己的公司知道該從學習什么來面對市場商機。即所謂的知己知彼、百戰不殆，從而降低公司的營銷和投資風險。

凡是有市場存在的領域，就會有競爭，就會有競爭對手。目前，競爭對手分析已成為營銷中最熱門的領域，因為它有助于企業管理者更好地認清形勢，從而減少意外情況的發生，提高每一步決策成功的把握。

分析競爭對手分析主要是明確以下幾個問題：

1、主要競爭者是誰？

2、他們的公司規模如何？

3、他們的產品目標是什么？

4、他們未來有何行動打算？

5、為達到目標，他們都運用了哪些戰略？

6、現實市場中的力量對比如何？

7、在顧客心目中，彼此的差異性如何？

8、自己的優勢定位在哪里？

通過這些問題的解答，我們可以大致找到分析競爭對手的思路。一般而言，競爭對手可以分為三類：

直接競爭對手。這些和本公司營銷同樣的產品，滿足同一目標市場的需求。如對于福特公司來說，其直接競爭對手就是美國通用汽車、德國寶馬汽車、日本本田汽車等等。 平行競爭對手。這些公司的業務和本公司的業務基本相同，但他們并不構成和本公司的直接競爭。比如說，對于北京的服務公司來說，位于上海的服務公司就是其平行競爭對手。這類公司不直接構成競爭，但可以成為學習改進的樣板。 潛在競爭對手。指可能與本企業爭奪同一目標顧客的競爭對手，如對西南航空而言，舒適的快速列車也屬于其競爭對手。

對于全球市場不同的競爭對手，企業的大客戶營銷戰略也應有所變化。就如GE：

GE，將綠色視為責任會束縛企業的眼界，將綠色視為商業機會能夠帶來更廣闊的想象空間和創造性是他們新的大客戶營銷戰略。將夢想變成市場，是GE創始者托馬斯·愛迪生的拿手好戲，通過不斷“把美好的東西帶給人類”，他成為了所在時代最成功的商人。伊梅爾特說服了GE公司上下，“綠色創想”計劃講述了一個如此熟悉的故事：GE的命運將取決于它是否有能力創造新的技術，從而改變人們的工作和生活方式，創造一個更美好的未來--例如，經濟增長完全可以脫離溫室氣體排放的增長。

伊梅爾特也許是個理想主義者，但絕對是個很務實的理想主義者。這從他親自宣讀的“綠色創想”的四項目標中就能看出：用于研究清潔技術的經費從2005年的7億美元增加到2010年的15億美元，到2010年至少收入綠金200億美元，減少公司運營中的溫室氣體排放，增加企業公民行為的透明度。

投入多少，回報多少，何時實現--“綠色創想”確實是個毫不含糊的商業計劃。正如伊梅爾特在很多場合不斷重復的“green is green”(綠色就是美鈔)，綠色技術必須展現自己的商業魅力。

要想讓綠色創想成為成功的產品戰略，第一步便要將模糊籠統的“綠色”，轉變為可量化、易理解，便于進行管理和銷售的“產品價值”。

俗話說，企業從不管理沒辦法測量的東西。因為如果不能量化成數字和指標，就沒辦法制定目標，進行監測，統計結果，管理者就無處著手。這條原理并不只對管理者有效，有時候顧客也有同樣的需要，一款被稱為綠色產品的東西到底有多“綠”？或是兩款產品誰更“綠”？不是技術專家的人常常很難理解其中的奧妙。要想把綠色產品銷售出去，GE必須把產品具有的環境效益，變得像“發電多少千瓦”或是“發動機每分鐘多少轉”一樣一目了然。孰是孰非，GE的大客戶營銷戰略讓我們看到了新的一面。