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企業(yè)經(jīng)研究決定變薪酬導(dǎo)為主的粗放式管理為精細(xì)化的過程管控，進(jìn)而確保企業(yè)運(yùn)行安全且穩(wěn)步發(fā)展。正因?yàn)槿绱耍_實(shí)的落實(shí)好以下5步顯得更為重要。

第一步：劃分工業(yè)品營(yíng)銷流程

工業(yè)品營(yíng)銷的特點(diǎn)之一就是周期長(zhǎng)、用戶少、每單金額大，因此對(duì)于工業(yè)品營(yíng)銷來說更強(qiáng)調(diào)成交率，而提高成交率的最有效的辦法就是加強(qiáng)銷售的過程管控。在銷售管理中，我們常常面對(duì)的是一個(gè)銷售的暗箱，這面是公司的銷售投入，另一端輸出是訂單，至于在這個(gè)銷售暗箱中銷售人員都干了什么我們并不知道，也就談不上管理了。解決這一問題的根本方法就是分解工業(yè)品營(yíng)銷過程，劃分工業(yè)品營(yíng)銷流程。

如何為過程管控設(shè)定路標(biāo)

復(fù)雜銷售周期之所以漫長(zhǎng)是因?yàn)橛脩舻牟少忂^程決定的。銷售人員在銷售過程中譬如一個(gè)人推車走路，這個(gè)小車就是客戶的決策，這條路的起點(diǎn)是發(fā)現(xiàn)目標(biāo)客戶，終點(diǎn)是簽訂合同并使合同獲得完美的執(zhí)行，而管理者的任務(wù)就是監(jiān)督，指導(dǎo)銷售人員不要偏離方向，更快更好的到達(dá)終點(diǎn)。為了衡量銷售人員的工作進(jìn)度，管理者要設(shè)定一些路標(biāo)，如果一個(gè)銷售人員總是在某一路標(biāo)前長(zhǎng)期徘徊不前，或偏離方向，管理者就會(huì)發(fā)現(xiàn)問題，并采取措施。

設(shè)置路標(biāo)的依據(jù)：傳統(tǒng)意義上，人們對(duì)路標(biāo)的設(shè)定喜歡從自身出發(fā)，比如人們常常以銷售人員的行動(dòng)設(shè)定路標(biāo)，比如：有的公司把一個(gè)完整的銷售流程定義為：電話調(diào)研、電話預(yù)約、首次接觸、產(chǎn)品展示、出方案、商務(wù)談判、簽約等等。但是，作為管理者，你要了解的不僅是銷售人員的行動(dòng)，更要了解客戶所處的階段；因?yàn)橐苍S你的銷售人員還處在與用戶首次接觸階段，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手已經(jīng)與用戶進(jìn)入商務(wù)談判階段，因此合理的路標(biāo)設(shè)置應(yīng)與用戶的采購流程結(jié)合起來。科特勒把一個(gè)完整的復(fù)雜的采購過程分八個(gè)階段：發(fā)現(xiàn)需求、確定需求、確定產(chǎn)品規(guī)格，尋找供應(yīng)商、征詢報(bào)價(jià)，選擇供應(yīng)商、確定購買規(guī)則、購買評(píng)估。這也從側(cè)面說明了，對(duì)于復(fù)雜銷售的過程管控，其重點(diǎn)不在于打多少電話，拜訪了多少用戶，而在于他把一個(gè)潛在用戶在購買過程中向前推進(jìn)了多少。比如在我許多國有企業(yè)，采購報(bào)了計(jì)劃，不等于可以采購，計(jì)劃批了，錢不到位也是不成，如果你不了解用戶出于采購流程的什么位置，即使你已經(jīng)到了商務(wù)談判階段，到頭來也許是空歡喜一場(chǎng)，因此你要根據(jù)你的用戶特點(diǎn)結(jié)合管理需要設(shè)置路標(biāo)。

針對(duì)用戶的采購流程，企業(yè)把一個(gè)完整的銷售過程分成以下幾個(gè)階段：線索確認(rèn)、需求培育、方案評(píng)估、商務(wù)談判、簽訂合同五個(gè)階段。

以上的階段劃分與路標(biāo)的設(shè)置，是建立在用戶采購流程基礎(chǔ)上的，即包括銷售人員的行動(dòng)，又能看出用戶的狀態(tài)。

第二步：引入銷售漏斗管理方法：

銷售漏斗形象的描述了工業(yè)品營(yíng)銷的規(guī)律，是工業(yè)品營(yíng)銷過程管控中很有用的一個(gè)銷售工具。各企業(yè)可以根據(jù)自己的銷售特點(diǎn)定義，比如：經(jīng)多年的企業(yè)的咨詢經(jīng)驗(yàn)總結(jié)，100個(gè)線索確認(rèn)階段的銷售需求會(huì)有50個(gè)可進(jìn)入需求培育階段，20個(gè)進(jìn)入方案評(píng)估階段，12.5個(gè)進(jìn)入簽單階段。反過來說，你要保證這個(gè)月有10個(gè)訂單可簽訂，那么你就要保證100個(gè)線索在確認(rèn)，50個(gè)需求在培育，20個(gè)方案在評(píng)估，12.5個(gè)在商務(wù)談判。管理者根據(jù)銷售漏斗的形狀就可以發(fā)現(xiàn)存在的問題。比如，某銷售人員下月要求簽單為10個(gè)，它目前線索確認(rèn)為階段的機(jī)會(huì)為100個(gè)1，但是目前其在商務(wù)談判階段的需求只有5個(gè)，那可能說明這個(gè)銷售人員這個(gè)月銷售拜訪有問題。經(jīng)過了解發(fā)現(xiàn)原來這個(gè)銷售人員這個(gè)月白大部分精力放在了某個(gè)用戶的跟進(jìn)上，而忽略了其他用戶的拜訪，因此銷售主管及時(shí)提醒該銷售人員，不要忽略其他銷售機(jī)會(huì)的跟進(jìn)。

第三步：建立表格管理體系，完善計(jì)劃，行動(dòng)管理。

為了讓銷售人員提高工作效率，對(duì)銷售人員實(shí)施報(bào)表管理，這是實(shí)施過程管控企業(yè)采取的常規(guī)做法，企業(yè)也采取這一辦法對(duì)過程進(jìn)行管理，不同的是企業(yè)的這些報(bào)表體系都是圍繞企業(yè)售流程的劃分和銷售漏斗管理的要求進(jìn)行體系化設(shè)計(jì)的：銷售漏斗圖形表，潛在用戶申報(bào)表，行動(dòng)計(jì)劃表，行動(dòng)報(bào)表。

比如：銷售人員的行動(dòng)管理是建立在銷售流程之上的，其原則是管理過程，關(guān)注結(jié)果。比如銷售人員拜訪用戶，企業(yè)管關(guān)注的不僅僅是其他企業(yè)所關(guān)注的什么時(shí)間干了什么，而是結(jié)果是什么，比如說一個(gè)銷售人員拜訪用戶的目的是什么，比如某用戶處在方案評(píng)估階段，你拜訪后結(jié)果是否推進(jìn)到商務(wù)談判階段等等。

第四步：完善過程考核體系，對(duì)過程考核量化管理。

有人說考核是銷售人員工作的風(fēng)向標(biāo)，這是有道理的，銷售人員努力工作的目的大多是為了獲得更理想的報(bào)酬，因此推行過程管控，就要對(duì)過程考核進(jìn)行量化。

圍繞著銷售流程的劃分及銷售漏斗管理的要求，公司制定了一套完善的績(jī)效評(píng)估和考核體系，比如針對(duì)銷售線索收集的數(shù)量和質(zhì)量，比如針對(duì)銷售效率，有的業(yè)務(wù)員平均拜訪三次即可簽單，有的業(yè)務(wù)員平均6次方能簽訂等，給于不同的分?jǐn)?shù)，進(jìn)而獎(jiǎng)金也有差異。

第五步：建立過程管控的銷售例會(huì)：

銷售例會(huì)制度是企業(yè)進(jìn)行銷售管理的常規(guī)方式，關(guān)鍵是如何開好銷售例會(huì)．ｗ企業(yè)根據(jù)過程管控的要求重新設(shè)計(jì)了例會(huì)的召開方式：

銷售人員在銷售例會(huì)上要匯報(bào)自己銷售漏斗形狀，及銷售過程推進(jìn)情況。

在銷售例會(huì)上，銷售任運(yùn)會(huì)匯報(bào)目前有多少銷售線索，有多少機(jī)會(huì)在方案評(píng)估，有多少在商務(wù)談判，有多少可以簽單，針對(duì)線索和機(jī)會(huì)是否采取了行動(dòng)，那些在談判的機(jī)會(huì)丟了單，為什么？

作為銷售主管會(huì)根據(jù)銷售人員的匯報(bào)應(yīng)用銷售流程和銷售漏斗對(duì)銷售人員的工作進(jìn)行監(jiān)督指導(dǎo)，管理者根據(jù)漏斗的整體形狀可以判斷出銷售人員總體工作狀態(tài)是否正常，根據(jù)某一用戶處在銷售流程階段中情況可以看出給銷售人員針對(duì)這一用戶工作的結(jié)果。

比如在某個(gè)銷售人員的漏斗中，有一個(gè)潛在用戶在很長(zhǎng)一段時(shí)間里一直停留在線索確認(rèn)階段，這時(shí)候銷售經(jīng)理就會(huì)指出，并問明原因，是長(zhǎng)時(shí)間沒有拜訪還是另有原因，如果一個(gè)用戶銷售人員反復(fù)拜訪，但是在流程上就是沒有推進(jìn)，銷售經(jīng)理就會(huì)指出是銷售人員的拜訪方法有問題還是存在其他困難。

過程管控的效果評(píng)估

企業(yè)實(shí)行過程管控主要能達(dá)到以下效果：

一、完整的，有效的客戶資料和用戶交易歷史。

由于我們實(shí)行的過程管控，我們的客戶資料都是即時(shí)維護(hù)的，避免了那種公司所掌握的用戶資料與銷售人員掌握的不符這一情況。比如用戶聯(lián)系人已經(jīng)換人，而公司的客戶資料卻沒有更新。銷售漏斗的建立及銷售流程的劃分，使公司可以分階段地掌握潛在用戶的動(dòng)態(tài)，并借都有記錄，當(dāng)某個(gè)銷售人員跳槽時(shí)，就不會(huì)使企業(yè)完全失去了用戶的信息，對(duì)銷售整體的業(yè)績(jī)?cè)斐刹涣加绊憽?/span>

二、可以適時(shí)了解銷售機(jī)會(huì)的進(jìn)程，并對(duì)銷售人員的工作進(jìn)行督導(dǎo)。

通過對(duì)一個(gè)客戶所出階段的了解及階段推進(jìn)的了解，你可以看出一個(gè)銷售人員的工作效率。如果你發(fā)現(xiàn)一個(gè)客戶總是處于商務(wù)談判階段，就是不簽合同，你就會(huì)判斷這里是不是有問題。如果你發(fā)現(xiàn)一個(gè)銷售人員的客戶上來都是商務(wù)談判階段，你就會(huì)知道不是這銷售人員正的是高人，就是他留了一手。總之你通過這個(gè)，你可以對(duì)銷售工作進(jìn)行有效的指導(dǎo)。

三、加強(qiáng)了行動(dòng)控制，提高工作效率。

銷售人員在《行動(dòng)報(bào)告單》上的行動(dòng)前要有目標(biāo)，行動(dòng)后要有結(jié)果，通過對(duì)銷售流程的劃分，一次行動(dòng)是否是用戶在銷售流程上得到推進(jìn)，通過程管控，是銷售人員更加注重行動(dòng)的計(jì)劃性，進(jìn)而提高工作的效率。