我們知道，內在價值型大客戶非常重視產品本身價值。此類客戶主要以交易為主，注重因素主要是價格和方便，他們認為產品非常透明化、無特色和大路貨，故此也叫交易型大客戶，價格敏感性大客戶。
那么，企業銷售遇到價格敏感型客戶時應該如何解決呢？
顧名思義,價格是價格敏感型客戶客戶最關心的購買因素之一。產品的降價處理往往從一開始提及價格到最后簽約都會被不斷提出,有時不知如何是好。預防和解決該類客戶的降價處理，自然可以促進銷售的成功。銷售人員或者談判人員可以從以下三個方面進行嘗試:
1.把握降價時機
過早的涉及價格對于最終達成有利益的銷售是有害的。要知道買賣雙方在交易過程中不斷試探對方的價格底線是從古至今的商道。雖然從一般意義上來說，底線間的交易都是雙贏的結果，但誰贏得多一點，誰贏得少一點則大不相同。
過早涉及價格的直接后果就是泄露了自己的價格底線，喪失了銷售中的主動。同時，任何產品都不可能百分之百滿足客戶的需求并且肯定存在缺陷，這些都會變成要求降價的理由。
“如果你們沒有黃色的，打個九折，我們可以購買別的顏色。”而這樣的降價要求通常很難拒絕。隨著溝通的深入，降價要求始終貫穿于商務活動中。過早言明的價格無疑成為客戶有的放矢的靶子。
小看板：報價的最佳時機是在溝通充分后，即將達成交易之前。這樣，一旦報價就可以直接轉入簽約，減少了討價還價的因素和時間。而且，在前期的溝通中，客戶需求都明確了，產品的優點和缺陷都達成了諒解，這時候這些因素已不再構成降價的合理理由。
2.注重降價策略
價格敏感型大客戶關注的焦點就是價格，因此他們目標明確，就是如何以最低價格購進產品，此類型的客戶經常會派不同面孔的人來殺價。
未明確是否降價之前，最關鍵的是要明確客戶內部的采購人員的影響力或決策力。假如并不能確定采購人員在采購流程中的角色，降價則只能是“不一定”。
一般的銷售人員如果想急于拿下這個項目，就會在采購人員前輕易降價。而采購人員的職能主要是收集信息，并不能起到最后定奪作用，因此銷售人員很容易就會陷入客戶的“圈套”，在逐次過采購經理、副總、甚至最后拍板人這些關口時“斬價”。
小看板：每一次降價都意味著公司的利益的進一步損失。有時有些銷售人員把握不住重點會將價格一降再降，導致公司的利潤不斷下降，因此只有在項目中的關鍵角色前才開始降價是一個明智的選擇。只有在關鍵角色的人面前才降價，可以大大減少降價的次數，而對非關鍵角色最重要的是以尊重為主。
3.讓客戶有滿足感
客尋求最低的談判價格以促成銷售。在降價的過程中，讓客戶有滿足的感覺往往可以使價格談判更容易進行。
4.視線的合理轉移
將降格的談判轉移到產品附加的價值上面。客戶有他額外的需求，當這些需求給客戶帶來的利益高于談判所得價格時，他就會很可能放棄、忽略或者降低降價的要求。
案例：應該怎樣降價
某大型單位運轉周期安全限制，最近報廢的一批20年以上小轎車。預備購置一批新商務用車進行編組進行基礎干部配制，而不僅僅局限于轎車。消息一經放出，各制造廠銷售代理蜂擁而至。對方采購人員打電話給公司的市場部經理稱其單位以往有過，而且現在已有福特、大眾、鈴木、廣本、宇通、安凱、VOLVO等公司的報價。
奇瑞作為一個優秀公司，產品值得信賴，不過希望奇瑞最好能盡快報價，奇瑞如果要拿下此單，必須在同類產品競爭中具備相當優勢，否則其采購經理可能不會考慮國產奇瑞。而在這樣眾多產品的競爭中，最容易引發的無非就是價格戰了。而這也是無可避免的。
上汽奇瑞公司的區域市場部經理應該降價嗎？上例中的采購經理打電話給奇瑞的市場經理，表示單位計劃采購估計有400~450萬的銷售額，但是以有200萬被奧迪拿下，具體事宜正在磋商。剩下大約250的購買額期望能重新報價若不合適將放棄剩下的采購計劃。所以奇瑞經理準備降價，且有30萬元的空間。下圖為汽車經歷預備的四個降價方案，究竟哪個最為合理呢？
案例解析：
在回答第一個問題之前，我們首先要再回顧一下交易型銷售大客戶的特點。交易型銷售大客戶關注的焦點就是價格，因此他們目標明確，就是如何以最低價格購進產品，此類型的客戶經常會派不同面孔的人來殺價。
在明確是否降價之前，最關鍵的是要明確客戶內部的采購人員的影響力或決策力。假如并不能確定采購人員在采購流程中的角色，降價則只能是“不一定”。一般的銷售人員如果想急于拿下這個項目，就會在采購人員前輕易降價。而采購人員的職能主要是收集信息，并不能起到最后定奪作用，因此銷售人員很容易就會陷入客戶的“圈套”，在逐次過采購經理、副總、甚至最后拍板人這些關口時“斬價”。但是，每一次降價都意味著公司的利益的進一步損失。
如何避免降價太多，這一直是銷售過程中非常值得關注的問題。有時有些銷售人員把握不住重點會將價格一降再降，導致公司的利潤不斷下降，因此只有在項目中的關鍵角色前才開始降價是一個明智的選擇。只有在關鍵角色的人面前才降價，可以大大減少降價的次數，而對非關鍵角色最重要的是以尊重為主。
在案例中，我們首先要注意到具體聯系的人員只是一名采購人員。雖然該人士一再強調價格優勢是蘇州金龍客車公司能夠決出勝負的關鍵因素，但是基于該人員指出“只有價格上的優勢才能另其采購經理考慮國產”，我們可以確定他并不是項目的決定人員，決定項目的至少是采購經理。所以采購人員有可能只是“閻王”前的“小鬼”，采取一種先聲奪人的戰術，如果銷售人員一旦被這聲勢唬住，就很有可能進入一降再降的圈套。所以作為上汽奇瑞公司的區域市場部經理，一定要先分析客戶內部的采購流程，明確采購人員的角色，在最后定奪究竟是降還是不降。
在如何降價這個問題上，我們先來看案例本身。在案例中，奇瑞公司提供了四種方案。A、B、C、D四個方案的降價總額度都是相同的，都是30萬人民幣。A方案采取了分別是15萬、9萬、6萬的三輪降價方式，B方案采取了分別是2.5萬的四輪降價方式，C方案則采取了分別是12萬、9萬、6萬、3萬的四輪降價方式，而D方案采取了分別是14.1萬、8.4 萬、5.1萬、2.4萬的四輪降價方式。
首先最容易被我們淘汰出局的是A方案，因為該方案只有三輪的降價，雖然每次降價的額度很高，而且總的額度和其他方案相同，但是從心理學的角度來看，經歷的降價次數越多，買家在心理上會覺得價格要比原價更便宜，因此在這點上A方案就沒有其他三種方案的優勢。B方案也較容易被我們淘汰出局。雖然B方案采取了四輪降價，但是采取了平均主義的政策，即每輪降價的額度都相等，很容易使買家認為產品的報價要高于產品的實際價值，還可以壓低該產品的價格。
最后，我們來比較C方案和D方案，兩者都采取了四輪逐步降價的方式，但是C方案每一輪的降價都要比前一輪少3萬，而且每輪都采取了一個很規則的數字；D方案不僅在每輪降價的數字上采取帶小數點的數字，而且在每兩輪的降價差額上也是遞減趨勢，這就很容易給買家造成銷售商事先經過嚴格的計算，而最終的價格可能是最大限度的接近于實際價格，因此，從這點上D方案要優于C方案，成為奇瑞公司選擇的方案。
以上案例可以說明，如何降價也是一門學問。不同的降價策略帶給人的影響感受也是不一樣的。我們需要根據實際情況進行具體分析，從而做出最適合公司降價的方案，最小化避免公司的損失。大客戶營銷中，像這樣類似的事例情況肯定會比較多，因此如何降價需要我們仔細斟酌！
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