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工業品營銷 — 核心賣點的再造

點擊次數：6658　發布時間：2019-5-14 15:22:27　
   
1、如何再造核心競爭力？
工業品行業的核心競爭力何在？
  1990年，美國著名管理學者普拉哈德和哈默爾提出了核心競爭力的概念，而核心真諦也被引用作為全稱。他們認為，隨著世界的發展變化，競爭加劇，產品生命周期的縮短以及全球經濟一體化的加強，企業的成功不再歸功于短暫的或偶然的產品開發或靈機一動的市場戰略，而是企業核心競爭力的外在表現。按照他們給出的定義，核心競爭力是能使公司為客戶帶來特殊利益的一種獨有技能或技術。
一、核心真諦的詮釋核心真諦也被稱為“核心競爭力”。
  首先，它能很好地實現顧客所看重的價值，如：能顯著地降低成本，提高產品質量，提高服務效率，增加顧客的效用，從而給企業帶來競爭優勢。索尼公司的核心能力是“迷你化”，它給顧客的核心利益是好攜帶；聯邦快遞的核心能力是極高水準的后勤管理，它給顧客的核心利益是即時運送。
  其次，核心競爭力還必須是企業所特有的，并且是競爭對手難以模仿的，也就是說它不像材料、機器設備那樣能在市場上購買到，而是難以轉移或復制。這種難以模仿的能力能為企業帶來超過平均水平的利潤。
  最后，核心競爭力還具有延展性，能夠同時應用于多個不同的任務，使企業能在較大范圍內滿足顧客的需要。如：佳能公司利用其光學鏡片成像技術和微處理技術方面的核心競爭力，成功地進入了復印機、激光打印機、照相機、掃描儀以及傳真機等二十多個產品領域；本田公司的核心專長是引擎設計和制造，這支撐了小汽車、摩托車、割草機和方程式賽車的制造。
二、核心競爭力缺乏導致的結果
案例：給我一個理由，讓我說--愛你？
  日本的車基本上目前在國際上先是經濟型轎車，它的最大的賣點就是省油。我們來看看 日本是如何賣車的。假設你決定買一部車，10萬塊錢左右的（家轎），你一邊是用上班，一邊去跑客戶。10萬塊錢左右，我們拿歐美系列的車，拿德國的車，有桑塔納、有捷達；10萬塊的日本車有威馳、有飛度這樣的車。
下面我們來引申一下，如果你去看了桑塔納這個車子，結果你又開始去看威馳這樣的車子，你到一家4S店，咚咚咚走過去了，日本4S店的到導購員開始跟你說：“先生過來看車 是嗎？”
“ 恩，過來看車”。
“來，先到我這邊威馳這邊看看，然后讓你進去試乘、試駕”，開的感覺蠻好的，然后你出來問了一句：“小姐這車蠻好的，但是我想問一下，這個車跟桑塔納1.8排量的有什么差異呢？”
對方會跟你說：“桑塔納這樣的車子非常得好，中國馬路上面跑的最多的就是這一輛車 而且零部件價格非常便宜?！?/span>
人家所以認同你以后，馬上問你一句：“那先生你有沒有打聽過，你或者你的朋友有沒有問過，桑塔納那輛車子，夏天開著空調100公里大概油耗多少呢？”
  人家開始問你問題了，眾所周知桑塔納這樣的車子，差不多開著空調的話，油耗8.5升—9升左右，這是一般的。平面的路面，大概山區會更多了，但是你又發現了一個現象，日本的車，就拿威馳來講，同樣的司機，同樣的路面，你發現100公里的油耗是7升—7.5升。所以你發現，相對而言，日本的車100公里省下油2升油，100公里2升油。你不要小看這兩升油，你感覺無所謂，日本人他賣車他就會用這一點，因此再引申一下 那是怎么來的呢？
  我們來看看一個狀況，人家開始問你了：“先生我想問一下，你一般你開車是用來干嗎呢？” 你說：“我是上下班，出去跑業務”，如果是上下班一個月下來2000元—3000元差不多了，但是如果你說是跑業務，你要再到燕京，再到廊坊，天津再去晃晃，有的時候一般一個月下來要跑四五千公里那很正常，路上面的出租車司機你去問問看看，一天下來400公里到450公里，一個月下來就要花14000公里，當然我們開不了那么多，但是假設一個人跑業務型的，開著車跑業務，一個月下來5000公里的話，大家算算看 100公里省上2升油 5000公里省上多少油？100升油。你不要小看這100升。我想問你一下，一升油93號的標準現在油價4.79元，當然有可能價格更高，有的時候 97號價格更高，99號那就不用講了。如果一升油我們以5塊錢來算，算算看，100升一個月下來多少錢？要多花500塊錢。
  人家又開始問了：“先生一個月500塊錢，那要是一年下來多少錢呢？你算算看，500塊錢乘上12不也就是6000塊錢？一個月的工資給花了。”也許你感覺還無所謂。人家又引申了：“先生一般買一部車子，家庭轎車的車子，八年到十年要換一次，國家規定12年報廢，所以如果你要申請時間長，15年也是可以的。我們不談15年，我們就談10年。算算看，如果一個一年下來6000塊，10年下來6萬塊錢。你不要小看這6萬塊錢，你再倒退一下，如果你現在不是開的是家庭這種車子，你開的排量更高的，假設拿商務車為例（GL8），別克的（GL8）通用的3.0排量。那就10年下來，你跑的公里數在這里的話你就要跑12萬，甚至可能來的更多，油耗你就要消耗這么多。
  也許你說 6萬塊錢無所謂，我有錢。你會發現6萬塊錢，你可以干嗎呢？07款的桑塔納1.8排量的7.9萬元，現在已經降到7.2萬元，老款的桑塔納現在已經停產了，但是現在的價格6.2萬元，什么意思？你6萬塊錢你都可以再買一部桑塔納了。各位你要不要動心呢？ 你說我們現在城市里車子很多，我不想買大車，我要買小車。你可以買QQ這樣的車子，你跟你的愛人你開紅色，你的愛人開黃色，兩人可以開著情侶車上班去了，6萬塊錢就可以搞定，你說6萬塊錢還是太高了，所以最好價格便宜一點可不可以？你可以買長安重慶奧拓 2.7萬就可以買一部車了，連牌照都買了，所以你發現假設是你，你要不要動心呢？這就是日本人賣車的方法，塑造核心競爭力。
1、核心競爭力缺乏導致的第一個常見結果是企業破產
  背離自己的核心專長，結果喧賓奪主，優勢不再。如巨人集團從IT業起家，曾立志做中國的IBM；后轉做營養食品“腦黃金”，再轉做房地產，拆巨資建70多層的巨人大廈而一下被拖跨。再如上市公司猴王集團的當家產業是焊條制造，因上市募得大量資金而開始發熱，盲目進行多元擴張，迅速涉及數十種不相關行業，儼然成了當地的“綜合產業局”和“第二經委”，結果瀕臨破產的邊緣……
  成功企業大都恪守兩個字：專注，或叫“目不斜視”。全球500強大多是走專業化道路發展起來，以一業為主并在一業稱雄的行業領袖、行業巨人。即使極少數多元化企業如GE，也是靠走專業化發跡的（一個燈泡廠做了幾十年），如今也只在少數幾個行業保持優勢。當然，審慎對待多元化并不等于一概排斥多元化。理性的多元化經營要遵循的原則是：①在一業為主基礎上的多元化；②關聯多元化，如佳能圍繞其光學核心技術涉足照相機、復印機、激光打印機、掃描儀、傳真機等關聯產業，海爾將其冰箱上獲得的核心能力擴展到空調、洗衣機、彩電等多種家電產品；③有限多元化（非“泛多元化”），如GE最后只選擇發展少數優勢行業；④過度型多元化，多為適應轉型的需要，如軍轉民、舊轉新，中途可能軍民、新舊并存，但一旦轉型完成，則應確立新的核心專長。
2、核心競爭力缺乏導致的第二個常見結果是盲目投資。相信什么賺錢，就做什么，四處尋求商機。
  曾經多少企業盲目追逐熱門產業、熱點地區，如房地產熱、娛樂城熱、邊貿熱、海南熱、淡水熱……套死了多少企業，套牢了多少資金。據不完全統計，1992――1993年那波房地產開發熱，僅在海南一地就套死了來自全國各地的上千億資金，留下了大量的閑置地皮、爛危樓和慘痛的教訓。這就是缺乏核心競爭力引起的特例。投資的擴張不僅不能“尋熱”，恰恰相反，愈是面對熱點地區，熱門產業，愈要冷靜審慎。
  運用自身專長與把握外部商機相比何者更重要？當然是前者。商機并不一定都屬于自己。只有當商機與自己的核心專長碰巧吻合時，那才屬于自己。比如越南摩托車市場需求大，這對嘉陵、力帆是商機，對塞格、萬達未必是；那里的彩電剛剛開始普及，需要大量小屏幕彩電，這對TCL是商機，對招商局未見得是。
3、導致核心競爭力缺乏的第三個常見原因是價格戰的產生
  競爭是市場經濟的基本法則，適者生存強者勝。是什么決定著企業在激烈的市場景致中的勝負？是價格？是服務？還是企業的規?；驒C制？
  價格戰，此起彼伏，屢見不鮮，但似乎沒有勝利者。掀起價格戰和被迫迎戰的企業，筋疲力盡，大蝕其本，不見勝負。市場競爭中，規模大固然可以拼一陣子，但規模相對小的企業打敗規模比自己大的企業，是常有的事，不足為怪。就企業的機制而言，鄉鎮企業、民營企業、股份制企業，有在競爭中衰亡的，也有火紅了一陣子銷聲匿跡的。國有企業的機制雖說不活，但也有不少國有企業學會了競爭，轉變機制，實力不斷增強，在市場競爭中成為行業的排頭兵。近二、三十年來，出現了一批發展速度快，規模不斷擴大，始終保持旺盛發展勢頭的企業，既有鄉鎮企業，也有民營企業和國有企業。而世界上一些“百年老店”的跨國公司，一百多年來長盛不衰，至今仍然呈現出蓬勃生機。他們的訣竅是什么？競爭中，一時贏得勝利容易，長期保持競爭優勢并非容易。能比競爭對手長期保持競爭優勢，不在價格，不在規模；服務雖有影響，但不是決定性的；機制也僅是其中的因素。能在市場競爭中，長期保持競爭優勢，且不斷壯大的關鍵，在于企業的能力——核心競爭力。具備了核心競爭力的企業，不但能在競爭中取勝，而且能使自己長期處在競爭優勢的地位。
  面對越來越激烈的市場競爭，面臨越來越迅速的技術變革，處在經濟全球化加速的企業，越來越關注自身的核心競爭力狀況，有越來越多的企業加入了研究培育和提升核心競爭力的行列。注重培育自己的核心競爭力，企業之間的競爭就進入了差異競爭，而不是那種兩敗俱傷的初級競爭，這正是朝著理性競爭的跡象。
案例：佳能的戰略變革
  基于核心競爭力的企業戰略，并非一定就是專一業務經營的戰略。企業決策的關鍵，在于所經營的業務是否建立在自己的核心競爭力的基礎之上。在實施基于核心競爭力的多元化經營方面，佳能公司提供了一個很好的例子。
  以照相機起家的佳能公司，經過專注經營，以獨特的影像技術為核心，集成了最先進的精密機械技術、光學技術和微電子技術，構成了圖象化方面的核心競爭力。在此基礎上，把業務領域從原來單一的照相機業務，延伸到復印機、打印機、傳真機等新行業，取得了多元化經營的巨大成功。同時，進入新業務領域的成功，并未影響照相機的技術領先和市場地位，反而促進了照相機產品的更新換代和繼續發展。
  1988 年，該公司提出了“二次創業”，再次以自身的核心競爭力為基礎，進入信息機器、映像機器和液晶裝置、半導體這三大發展潛力大的新領域。如今，該公司已經實現了從“影像的佳能”到“信息的佳能”的過渡，并開始邁向“社會生態學的佳能”。
三、核心優勢再造的方法——SPIN引導式技巧
  SPIN是美國Huthwaite公司的銷售咨詢專家尼爾·雷克漢姆與其研究小組分析了35000多個銷售實例，與10000多名銷售人員一起到各地進行工作，觀察他們在銷售會談中的實際行為，研究了116個可以對銷售行為產生影響的因素和27個銷售效率很高的國家，耗資100萬美元，歷時12年，于1988年正式對外公布了SPIN模式——這項銷售技能領域中最大的研究項目成果，它引起了人們對銷售技巧認識的一次新的革命，推動了銷售技巧的進一步完善。
（1）背景型問題Situation  Question， 了解客戶目前的現狀；
  例如：你從事銷售已經有幾年了？ 你對從事銷售工作有什么評價？
（2）難點型問題Problem Question，   針對目前的現狀找出客戶關心的問題；
  例如：在這三年中，你感覺銷售中的遇到問題是什么？ 這些問題有什么具體表現呢？
（3）痛苦型問題Implication Question，根據客戶關心的問題挖掘最大的痛苦
  例如：這些問題產生后，又給你的工作帶來什么影響呢？如果這個影響不解決的話，又會帶來什么嚴重的后果呢？
（4）需求－回報型問題Need-Pay off  Question，  針對最大的痛苦給予快樂的對策
  例如： 假設解決這些問題，又給你帶來什么好處呢？ 這些好處進一步延伸，對你公司又有什么幫助呢？
  所以，SPIN 就是一種向客戶提問的工具，就是了解客戶現有背景的事實，引發客戶說出隱藏的問題，放大客戶需求的痛苦程度，同時揭示快樂的對策。使用SPIN策略，銷售顧問能夠發現客戶心理圖像，引導客戶的問題，教育客戶的觀念。
SPIN技巧定義：
  針對大額產品，以銷售顧問為出發點，利用SPIN來引導客戶解決問題為導向的，分析客戶的采購流程來建立信任的銷售模式。
有五個方面是值得我們注意：
（1）針對的是大額產品、高附件價值的工業品行業，而非快速銷售品行業；
（2）需要以客戶為中心的銷售顧問，而非以產品為中心的傳統銷售人員；
（3）是需要幫助客戶解決問題，分析問題，而非單純地推銷；
（4）需要分析客戶的采購流程，而非用統一術語來推薦給不同的采購角色；
（5）需要更多的信任才能調查需求，否則問問題太多會讓客戶產生反感；
IMSC語錄：
案例引申：
  舉個例子，比如像我們剛剛說日本車它最大的賣點是省油，那么省油的意思就是意味著競爭對手的油耗大，他就利用SPIN的方法把油耗大這個問題進一步地開始擴大化，讓你感覺這是一個問題。 
這樣而言，讓你感覺已經非常痛苦了，這個時候他再來開始告訴你，FAB我的車為什么省油，這就是他的賣點所在。假設你的公司相比你的競爭對手，相對你的服務好，這是你的優勢。你的公司服務好，意味著競爭對手的服務不好，那我們要做的方法是就是把服務不好的問題進一步開始擴大化。當我開始擴大化的時候，對方就開始覺得服務這個問題是一個蠻重大的問題，然后你再給他提供相應的服務解決方案，對方就會對你的產品就會產生更多的認可，所以這用到的方法就是SPIN。
  因此我們總結：用SPIN銷售技巧引導核心優勢。
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