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管理者的2大要?jiǎng)?wù)
點(diǎn)擊次數(shù)：6165 發(fā)布時(shí)間：2019-7-19 10:51:21
管理已經(jīng)從控制逐漸發(fā)展為承諾和授權(quán)，而在這一過程中，經(jīng)理要成為一個(gè)高效團(tuán)隊(duì)的文化架構(gòu)師和教練。 什么是設(shè)計(jì)并推動(dòng)一支高效團(tuán)隊(duì)的關(guān)鍵要素?什么又是成為管理者的必要條件? 實(shí)際上，團(tuán)隊(duì)合作是一種涵蓋設(shè)計(jì)、促動(dòng)及輔導(dǎo)的精致行為。 掌握每一種能力，都需要新經(jīng)理運(yùn)用概念和人際能力去協(xié)調(diào)。以下，Enjoy:
01 什么樣的團(tuán)隊(duì)是一支高效的團(tuán)隊(duì)
通過駕馭和控制差異化的個(gè)體達(dá)到協(xié)調(diào)一致的行動(dòng)，這種做法得不償失。 一個(gè)團(tuán)隊(duì)高效工作需要幾種要素，但在闡釋這幾種要素之前，我們先要定義我們所說的高效團(tuán)隊(duì)是指什么。 這一定義剛開始就容易引起疑惑。 經(jīng)理應(yīng)該采用三種相關(guān)聯(lián)的標(biāo)準(zhǔn)評(píng)價(jià)團(tuán)隊(duì)的整體效能：
1. 團(tuán)隊(duì)績效
團(tuán)隊(duì)的產(chǎn)出(決策、產(chǎn)品、服務(wù))應(yīng)該符合使用者的標(biāo)準(zhǔn)和要求。 團(tuán)隊(duì)對(duì)自己的產(chǎn)出自鳴得意，或者產(chǎn)出只符合一些客觀的績效考核標(biāo)準(zhǔn)是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。 畢竟，不同的客戶對(duì)團(tuán)隊(duì)產(chǎn)出的衡量標(biāo)準(zhǔn)不同(質(zhì)量、利潤率、創(chuàng)新)。
2. 團(tuán)隊(duì)成員的滿意度和學(xué)習(xí)
一些團(tuán)隊(duì)的運(yùn)作方式會(huì)挫傷團(tuán)隊(duì)成員的滿意度并阻礙他們的發(fā)展，其他一些團(tuán)隊(duì)則為其成員提供了多種機(jī)會(huì)以滿足個(gè)體需要及持續(xù)發(fā)展。
3. 團(tuán)隊(duì)的適應(yīng)和學(xué)習(xí)
通過有效的團(tuán)隊(duì)工作，成員們學(xué)會(huì)了預(yù)料他人的活動(dòng)，并做出恰當(dāng)?shù)男袨橐曰貞?yīng)他們。 他們學(xué)會(huì)了作為一個(gè)集體調(diào)整和革新自己(修訂日程和指導(dǎo)方針)以適應(yīng)組織和競爭環(huán)境提出的新要求。 低效的團(tuán)隊(duì)運(yùn)行方式會(huì)導(dǎo)致成員之間互相猜忌，無法凝聚在一起共同制定未來的舉措。例如，如果團(tuán)隊(duì)文化充斥著你死我活的競爭，那么團(tuán)隊(duì)成員就會(huì)隱瞞自己的日程安排，不愿意和他人分享自己的專業(yè)知識(shí)和信息。 當(dāng)評(píng)估團(tuán)隊(duì)效能時(shí)，新經(jīng)理往往只依據(jù)第一條標(biāo)準(zhǔn)，即團(tuán)隊(duì)產(chǎn)出。 一方面，這種方法是有意義的。 團(tuán)隊(duì)業(yè)績欠佳或者對(duì)重要客戶產(chǎn)生了不良影響，那么團(tuán)隊(duì)成員就不可能體驗(yàn)到滿意，也不會(huì)期待在將來的工作上進(jìn)一步合作。 然而，經(jīng)理忽視了其他兩條效能標(biāo)準(zhǔn)，這讓他們置身險(xiǎn)境。 很多團(tuán)隊(duì)在學(xué)習(xí)和強(qiáng)化團(tuán)隊(duì)創(chuàng)新能力方面舉步維艱，而這恰恰是在當(dāng)今動(dòng)態(tài)環(huán)境中取得成功的關(guān)鍵。 如果團(tuán)隊(duì)成員感覺自己的個(gè)體需求很難得到滿足，他們就會(huì)紛紛離去。 替換有能力的員工并非一道簡單的技藝。 例如，當(dāng)公司海外市場員工流失時(shí)，這就會(huì)對(duì)重要的客戶關(guān)系產(chǎn)生負(fù)面影響，通常很難找到合適的人選接替他們。 人員流動(dòng)率的數(shù)據(jù)顯示，新成員融入團(tuán)隊(duì)是有風(fēng)險(xiǎn)的，他們?cè)趫F(tuán)隊(duì)中充分發(fā)揮作用往往需要數(shù)月時(shí)間。 此外，如果團(tuán)隊(duì)成員不滿意，他們很難與團(tuán)隊(duì)步調(diào)一致，也很難為追求共同的目標(biāo)而付出額外的努力。
02 管理團(tuán)隊(duì)自身
經(jīng)理不能對(duì)團(tuán)隊(duì)合作放任自流。 相反，團(tuán)隊(duì)合作是一種涵蓋設(shè)計(jì)、促動(dòng)及輔導(dǎo)的精致行為。 掌握其中的每一種能力，都需要新經(jīng)理運(yùn)用概念和人際能力去協(xié)調(diào)一個(gè)高效團(tuán)隊(duì)的付出。
1. 設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)
設(shè)計(jì)是成功團(tuán)隊(duì)合作的關(guān)鍵要素。 新經(jīng)理必須學(xué)會(huì)決定要做什么，需要什么類型的團(tuán)隊(duì)合作，誰應(yīng)該加入團(tuán)隊(duì)，如何組織團(tuán)隊(duì)。
2. 設(shè)定日程
經(jīng)理的首要工作是為團(tuán)隊(duì)設(shè)定日程。團(tuán)隊(duì)成員需要對(duì)團(tuán)隊(duì)的期望有清晰明了的認(rèn)知。 除非團(tuán)隊(duì)日程以其成員工作的相互依賴性為基礎(chǔ)，否則其成員就看不到團(tuán)隊(duì)的價(jià)值。 只是簡單地因?yàn)橥谝粋€(gè)工作小組共事，或者聯(lián)合執(zhí)行一項(xiàng)任務(wù)，并不意味著他們意識(shí)到自身的相互依賴性，或者視作同一“團(tuán)隊(duì)”。 也就是說，共享同一日常安排并從集體行動(dòng)中受益。 盡管經(jīng)理最終需要擔(dān)當(dāng)團(tuán)隊(duì)的主架構(gòu)師，但他不能獨(dú)自一人決定工作日程，經(jīng)理和成員們發(fā)現(xiàn)，共同制定團(tuán)隊(duì)目標(biāo)是最合適的。 在其他條件相同的情況下，經(jīng)理允許團(tuán)隊(duì)成員對(duì)日程投入得越多，那么成員們對(duì)日程的認(rèn)同和支持也就越多。 但是，參與式方式通常比指令式方式更耗時(shí)。如果時(shí)間緊迫，經(jīng)理可能希望乾綱獨(dú)斷。
3. 需要什么類型的團(tuán)隊(duì)?
團(tuán)隊(duì)日程確定后，經(jīng)理必須決定采取何種團(tuán)隊(duì)合作方式。 為履行工作日程，協(xié)作需要深入到什么程度，需要采取哪種類型? 管理大師德魯克指出，團(tuán)隊(duì)經(jīng)常失敗的原因在于他們的領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)需要什么類型的團(tuán)隊(duì)困惑不已。 在《華爾街日?qǐng)?bào)》的一篇社論中，他把團(tuán)隊(duì)分為三種類型：棒球型團(tuán)隊(duì)、橄欖球型團(tuán)隊(duì)和網(wǎng)球雙打型團(tuán)隊(duì)。 德魯克把棒球型團(tuán)隊(duì)比作進(jìn)行外科心臟手術(shù)的隊(duì)伍和亨利·福特生產(chǎn)流水線。 他指出，在這種團(tuán)隊(duì)中，隊(duì)員“在隊(duì)伍里比賽”，而不是“作為隊(duì)伍比賽”。 他還指出，這種團(tuán)隊(duì)的優(yōu)勢在于每位成員對(duì)自己的業(yè)績非常清晰，接受所負(fù)責(zé)領(lǐng)域的培訓(xùn)并將個(gè)人潛力發(fā)揮到極致。 由于成員間的相互依賴度相對(duì)較低，他們不需要為適應(yīng)對(duì)方做較大的調(diào)整。 他形象地舉例說，每個(gè)職位都可以聘用一位“明星”，不論其中哪一位多么的神經(jīng)質(zhì)、嫉妒心強(qiáng)或者愛出風(fēng)頭。 德魯克把橄欖球型團(tuán)隊(duì)比作交響樂團(tuán)或者一個(gè)搶救心臟病人的急救室。 正如棒球型團(tuán)隊(duì)，這些成員擁有固定的位置。 德魯克指出：“雙簧管不會(huì)是中提琴的和聲，不論他們演奏得多么辛苦。” 但是，在這些團(tuán)隊(duì)中，隊(duì)員確實(shí)作為隊(duì)伍比賽，他們遵循一個(gè)共同的“樂譜”。 如果團(tuán)隊(duì)中有明星，他們只有在獨(dú)奏的時(shí)候才發(fā)揮作用。另外，團(tuán)隊(duì)成員必須服從于整個(gè)團(tuán)隊(duì)。 最后是網(wǎng)球雙打型團(tuán)隊(duì)，德魯克將它比作一個(gè)即興的爵士樂合唱團(tuán)或者自主管理的團(tuán)隊(duì)。 在這些團(tuán)隊(duì)中，隊(duì)員們有基本的但并非固定的職位。 正如德魯克所說，在這種團(tuán)隊(duì)中，“只是團(tuán)隊(duì)在表演，個(gè)體成員做貢獻(xiàn)”。團(tuán)隊(duì)成員保護(hù)隊(duì)友，根據(jù)隊(duì)友的才能和缺點(diǎn)以及游戲規(guī)則的改變做出相應(yīng)的調(diào)整。 每種類型的團(tuán)隊(duì)要求領(lǐng)導(dǎo)和成員展現(xiàn)不同的行為，每一種都有各自的特長和局限。 但是在商業(yè)中，棒球型團(tuán)隊(duì)—每個(gè)職位(市場部、生產(chǎn)部、財(cái)務(wù)部、人力資源部)各司其職，會(huì)很快被淘汰出局。 棒球型團(tuán)隊(duì)太過死板教條;只有當(dāng)工作重復(fù)多次，以及行為的結(jié)果被每個(gè)人了解之后，它才會(huì)發(fā)揮作用—如今商界這種情況鳳毛麟角。 而網(wǎng)球雙打型團(tuán)隊(duì)比較靈活，他們要求細(xì)致周密的部署與承諾、信任以及各成員的相互協(xié)作。 根據(jù)這種團(tuán)隊(duì)的運(yùn)作模式，團(tuán)隊(duì)成員要充分發(fā)揮作用，就必須在之前一起培訓(xùn)和共事。 正因如此，大多數(shù)團(tuán)隊(duì)都無法成為網(wǎng)球雙打型團(tuán)隊(duì)。 他們的工作相互依賴性不強(qiáng)，成員的關(guān)注點(diǎn)不在團(tuán)隊(duì)而在個(gè)人面臨的問題。 大多數(shù)團(tuán)隊(duì)希望成為橄欖球型團(tuán)隊(duì)或交響樂團(tuán)，每個(gè)身在其中的成員都有自己的角色，但他們需要將自己的工作緊密融入其他同事中去。 當(dāng)然，團(tuán)隊(duì)成員的職能和運(yùn)營相互依賴越多，團(tuán)隊(duì)就越應(yīng)該效仿網(wǎng)球雙打型團(tuán)隊(duì)。
4. 團(tuán)隊(duì)構(gòu)成
當(dāng)團(tuán)隊(duì)日程和團(tuán)隊(duì)合作類型確定后，經(jīng)理就必須著力解決團(tuán)隊(duì)的構(gòu)成。 許多經(jīng)驗(yàn)豐富的經(jīng)理總結(jié)出—— 當(dāng)選拔團(tuán)隊(duì)新成員的時(shí)候，經(jīng)理必須考慮新成員與團(tuán)隊(duì)其他成員之間的“化學(xué)反應(yīng)”，這是與專業(yè)知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)同等重要的一條標(biāo)準(zhǔn)。 通過研究那些帶領(lǐng)公司從優(yōu)秀到卓越的經(jīng)理，柯林斯(Collins)發(fā)現(xiàn)： “他們以人為先，策略第二。 他們把合適的人請(qǐng)上車，讓不合適的人下車，引導(dǎo)合適的人坐在合適的位子上—然后才決定去向何處。” 新經(jīng)理往往接手前任留下的團(tuán)隊(duì)。 在這種情況下，新經(jīng)理應(yīng)該對(duì)團(tuán)隊(duì)成員進(jìn)行詳細(xì)的評(píng)估，以便糾正團(tuán)隊(duì)構(gòu)成中的不平衡和不稱職。 經(jīng)理的職責(zé)更應(yīng)關(guān)注輔導(dǎo)和管理團(tuán)隊(duì)業(yè)績，這絕非偶然。 經(jīng)理應(yīng)當(dāng)盡可能小心地平衡團(tuán)隊(duì)成員相似性和多樣性的組合。他們應(yīng)該挑選經(jīng)驗(yàn)、知識(shí)和風(fēng)格互補(bǔ)的隊(duì)友。 在這方面，經(jīng)理應(yīng)該避免任用“以自我為中心”的人。 大多數(shù)人喜歡“類我”者，容易被相像的人所吸引。但是，團(tuán)隊(duì)成員既不能太相像，也不能差異過大。 太相像，則彼此之間如同克隆，不能提供附加值;差異過大，則彼此之間無法相互學(xué)習(xí)，以致不能共事。很多在價(jià)值觀、觀點(diǎn)、經(jīng)歷方面相同的團(tuán)隊(duì)更容易建立關(guān)系，因?yàn)橥恍杂欣诖龠M(jìn)信任和交流。 因此，在起步階段，同一性的團(tuán)隊(duì)比多樣化的團(tuán)隊(duì)更容易整合彼此的努力和付出，更高效地共同推進(jìn)工作。 但是，多樣化的團(tuán)隊(duì)在開展工作時(shí)，能夠提供更為廣泛的觀點(diǎn)、經(jīng)驗(yàn)和專業(yè)知識(shí)。 因此，長遠(yuǎn)來看，這些團(tuán)隊(duì)更富創(chuàng)造性，更具解決問題的能力。
5. 團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)
經(jīng)理既要做甄選團(tuán)隊(duì)成員的決定，也要做團(tuán)隊(duì)如何組織和實(shí)施工作任務(wù)的決定。 例如，經(jīng)理必須確立團(tuán)隊(duì)所做出的決策，團(tuán)隊(duì)如何達(dá)成決策，如何劃分角色和責(zé)任，如何分享信息和資源，如何協(xié)調(diào)個(gè)人和小組的活動(dòng)。 當(dāng)日程確定后，經(jīng)理要么獨(dú)立做出這些決定，要么和成員一起協(xié)商做出決定。 建立決定權(quán)(由誰做哪個(gè)決定)的框架至關(guān)重要，尤其是在充分授權(quán)的時(shí)代。 與授權(quán)的原因相同，賦權(quán)也是讓新經(jīng)理困惑和沮喪的過程。有效的團(tuán)隊(duì)賦權(quán)包括眾多通過實(shí)驗(yàn)和實(shí)踐發(fā)展的復(fù)雜判斷。 新經(jīng)理認(rèn)為賦權(quán)是個(gè)極端的命題，要么全部授予，要么一點(diǎn)不給。
但是，賦權(quán)并不是讓他人在每個(gè)決定上發(fā)揮實(shí)際的影響，賦權(quán)只意味著分享權(quán)力或擁有影響的潛力。 卓有成效的經(jīng)理明白在何時(shí)、怎樣讓這種潛力成為現(xiàn)實(shí)。當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)全球性或虛擬化團(tuán)隊(duì)時(shí)，所面臨的挑戰(zhàn)變得極其復(fù)雜。當(dāng)公司擴(kuò)張國際市場時(shí)，經(jīng)理的下屬分散在世界各地。
虛擬團(tuán)隊(duì)很少面對(duì)面溝通，一旦他們聚在一起，就必須做出重大決策，而這往往面臨巨大的時(shí)間壓力。 打造并維護(hù)跨時(shí)區(qū)、跨文化的高效團(tuán)隊(duì)過程艱辛、實(shí)屬不易，因?yàn)槊鎸?duì)面的交流是建立互信和影響的最佳辦法，除此之外別無他法。
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