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工業營銷

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工業品營銷-大客戶差異化營銷

點擊次數：4304　發布時間：2022-3-28　
   
導語：營銷沒有終結，只有一輪又一輪的備戰。我們假設過客戶流失和叛離，分析過怎樣防御商業秘密不被泄露，也討論了發揮競爭優勢的重要性。企業要長期的發展，營銷戰略就要不段的創新，營銷沒有終結只有不斷的改變和發展。我們要時刻做好作戰的準備，運用競爭戰略做強營銷。  
一、認識競爭戰略：
一個企業與競爭對手相比可能有許多長處與弱點，而決定企業進入市場的基本競爭選擇是多方位的、多元的。競爭性定位戰略有四種。 
1、總成本領先戰略。企業努力減少生產及分銷成本，使價格低于競爭者的產品價格，以提高市場占有率。 
2、差異化戰略。企業努力發展差異性大的產品線和營銷項目，使企業的產品及其營銷服務等別具一格，成為同行業中的領先者。　 
3、聚焦戰略。企業集中力量于某幾個細分市場，而不是將力量均勻地投入整個市場。聚焦戰略可分為成本聚焦和差異性聚焦戰略。 
總成本領先和差異性戰略一般是在廣泛的產業部門范圍內謀求競爭優勢。而聚焦戰略則著眼于在狹窄的范圍內取得優勢。 
需要指出的是在競爭環境與條件是十分復雜與惡劣的今天僅用以上三大戰略，不能是企業脫險，因為存在局限性，都只解決了競爭中的某一方面的問題，企業只有綜合運用藍海戰略才有可能避免競爭，在無競爭的藍海中比競爭對手先一步的快速占領市場，并通過技術和營銷筑起新的市場壁壘。 
4、藍海戰略。藍海的開拓者并不把競爭作為自己的標桿。而是遵循另一套完全不同的競爭戰略邏輯，理論上稱之為“價值創新”，這也是藍海競爭戰略的基石。之所以稱為價值創新，原因在于它并非著眼于競爭，而是力圖使客戶和企業的價值都出現飛躍，由此開辟一個全新的、非競爭性的市場空間。價值創新的重點既在于“價值”，又在于“創新”。在價值創新是開創藍海、突破競爭的戰略思考和戰略執行的新途徑。重要的是，價值創新對傳統的競爭性戰略的一項基本教條——價值與成本恰如魚和熊掌不可兼得的邏輯提出了挑戰。在傳統認識中，人們普遍認為，企業要么以高成本向客戶提供高價值，要么以低成本提供相應的價值。在此，所謂競爭戰略就是在差異化和低成本之間進行抉擇 。相反，藍海的戰略卻同時追求差異化和低成本。 
二、企業在產業中的地位決定了競爭戰略的差異。
1、市場主導者的營銷目標與競爭戰略。作為市場主導者，一般擁有相對穩定的市場優勢，因此，它的營銷重點也放在如何保持與擴大這些市場優勢上，領導企業一般要從三方面采取適當措施進行競爭何發展。通過增加使用量，尋求 新顧客，開拓新市場擴大市場需求。可通過陣地防御，側翼防御，先發防御，反攻防御，運動防御，緊縮防御保持市場份額。為了提高市場份額我們要慎重考慮進攻對象進攻強者還是弱者，進攻遠者還是近者。具體實施可選擇包圍型競爭戰略或防御型競爭戰略。包圍型競爭戰略是主導者利用特有的資金技術、顧客基礎、企業形象、領導能力等方面的優勢，創造新產品、開發產品的新用途，增加產品使用頻率、擴大顧客數量，并開拓相關市場。包圍或進攻暫處于劣勢或次要地位的產品市場，如TCL集團在電話機行業處于領先地位后進攻家電。以市場份額維持為目的，可采用防御戰略。以企業的規模經濟、低成本及擁有的實力等筑起市場屏障，以防止入侵者的攻入。　主導者宜適時適機采用不同的戰略，既保持一定的競爭層次又能保持整個行業協調發展。　 
2、市場挑戰者的營銷目標與競爭戰略。 在行業中，位居第二，第三及靠后一些的企業，也擁有著規模和實力，為取得更大的市場份額而向對手發出進攻，具有很強的進攻性因此，進攻型戰略是市場挑戰者采取的最常用的戰略。進攻對象以攻擊市場領導者，攻擊實力相當者何弱小落后者，或者以低成本，或者以獨特的產品，或者是專攻被主導者忽略的市場向主導者進攻。為了達到進攻的目的，又取得預定的收益，視企業的規模與實力及技術水平等，挑戰者可適時適機采用正面對決，側翼攻擊，后方攻擊三種主要形式。 
3、市場跟隨者與市場利基者的目標與競爭戰略。為了取得市場的收益率，避免與市場主導者發生激烈的競爭，與主導者保持“自覺共處”狀態，市場跟隨者與市場利基者一般采取適應或跟隨競爭戰略、專業化經營戰略。需要指出的是，市場追隨策略核心：在不觸動競爭者利益的前提下盡力維護自己現有的俄市場與顧客，并積極只能過去一定數量的新顧客：同時，還要保護自己以免作為競爭者的攻擊目標受損。需要可選擇的跟隨戰略一般有緊密跟隨、有距離跟隨、可選擇跟隨等方式。適應戰略一般有與第一位結成同盟、向第二位進攻、或與更低位置的公司組成集團等方式。可選擇的專業化經營戰略有產品專業化、市場專業化等方式。 
三、從客戶需求出發提升客戶利潤貢獻。
  提升客戶利潤貢獻，可以提高銷售量、提升價格和減低客戶成本。但是，在客戶利潤貢獻虧損的情況下，提高銷售量往往意味著上很多的虧損。提升價格，可能意味著失去客戶。減低客戶成本，往往是減低服務水平，降低客戶滿意度，甚至失去客戶。許多公司在客戶利潤貢獻管理上是“自助餐”式的。需求管理的重要操作手法就是差別定價（Price-discrimination）。差別定價是指對成本不同而價格相同，和成本相同而價格不同的情況。許多年來，航空公司運用需求管理來增加它們的利潤，它們根據不同客戶的不同價格彈性來定價。一般來說，公務乘客的價格彈性較小，因為他們必須滿足客戶對具體時間和地點的要求。航空公司利用該客戶群組的低需求彈性來提高價格水平。需求管理的另一種形式就是，針對不同客戶的關鍵購買因素和關鍵滿意因素，來定制針對性的產品功能組合、流程服務水平和關系營銷策略，削減客戶不重視或不需要的產品功能、業務流程和關系策略。這樣，在保持客戶滿意度的前提下，既減低了企業的運營成本，又保持甚至提升了客戶滿意度，從而整體提升客戶利潤貢獻和終身價值。 
四、從戰略高度考量結構性客戶。
  研究表明，客戶利潤貢獻整個區間的60%-80%，在企業經營戰略規劃階段就已經板上定釘了。一些企業投入大量資源提升客戶利潤貢獻，但這些努力也許僅僅觸及客戶利潤貢獻整個區間的20%，甚至更低。產業、規模、范圍、技術等基礎結構一旦投入決定下來，就決定了企業的結構性客戶。結構性客戶在企業戰略規劃階段就基本確定下來，它決定了企業的產業方向、資源布局、基礎建設、業務組合和競爭戰略。結構性客戶，往往存在著“成本鎖定”效應，如采購成本鎖定、產品模塊設計鎖定、制造彈性能力的鎖定、物流系統規劃鎖定等。在“成本鎖定”的情況下，企業提升客戶利潤貢獻的各種努力往往收效甚微。 
  因此，企業需要站在戰略高度，考量結構性客戶，對客戶細分進行戰略性調整。這樣，可以將注意力集中于客戶利潤貢獻的源頭，著眼于事前籌謀，立足于全程。競爭戰略的中心問題是企業在其產業中的相對地位，企業在產業中的相對地位取決于企業擁有的持久的競爭優勢，在同一目標市場上競爭的企業，因營銷目標、資源和實力不同，各自有不同的競爭地位。一個企業以擁有的競爭優勢選擇進入市場的戰略，即市場競爭性定位；依據企業的資源和實力及機會，參與競爭，決定企業在市場上的競爭地位與競爭戰略。
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