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IMSC銷售管理培訓：銷售管理中的三大悖論

銷售人員難管是銷售管理者的共識，如何管好難管的銷售人員幾乎成為很多銷售管理者的心病，銷售人員工作性質決定其大部分時間在公司外部工作，你似乎很難對銷售員進行有效控制，銷售工作本身又是一項與人打交道的工作，客戶情況千變萬化，銷售過程不可能千篇一律，你很難完全掌握其中規律。為了管好銷售人員，你可能會采取多種措施，比如：計劃管理、結果管理、目標管理、過程管理、績效管理啊、執行力管理等等。但是在具體的管理實踐中，你就會發現很多管理技巧也不一定會完全實現自己的管理目標。

其實在銷售管理中存在著一些悖論，當你合情合理的推出某項管理措施時，總會有些相反的、矛盾的理由與你的管理對抗，但你卻很難去消弭掉這些力量。

悖論一、計劃沒有變化快

“計劃沒有變化快”，這是在銷售隊伍中經常聽到的一句口頭禪，當你要求銷售員制定月度計劃、周計劃、日計劃時，卻有些銷售員敷衍塞責、應付了事，當你按照銷售員制定的拜訪計劃進行監控檢查時，卻發現他根本就沒有執行，同時還振振有詞：“我雖然計劃去拜訪客戶張老板，但他卻去某某地出差，于是我就臨時去拜訪李老板了。計劃沒有變化快啊”。

當你按照銷售員制定的鋪貨計劃檢查網點時，可能就會發現某些計劃內的網點沒有鋪貨，“小張，為什么在車站附近的某某超市沒有鋪上產品”，你會得到理直氣壯的回答：“聽說車站超市的信譽不好，經常拖欠款，所以不鋪”。銷售經理心雖不甘，卻也無可奈何。久而久之，制定銷售計劃也就變成了空話。

銷售工作雖然千變萬化，但仍然要做計劃；正是因為有變化，所以更需要計劃。古人常以瞬息萬變來形容戰場，但同樣非常重視和強調計劃工作，“夫未戰而廟算勝者，得算多也；未戰而廟算不勝者，得算少也。多算勝，少算不勝，而況于無算乎!"計劃更多的是強調對銷售工作的事前謀劃，它能夠提高銷售工作的規范性和有序性，提高銷售效率。

在普通銷售人員眼里的“計劃沒有變化快”，說明其要進一步提高制定計劃的能力了，制定計劃首先要“知己”，全面而深入的了解自己所能調度的資源、自我能力、素質和水平，掌握本公司及產品政策、特性、賣點及競爭優勢等。還要“知彼”，準確而詳實的掌握客戶和競爭對手的動態、營銷策略、經營信息、問題及希望等。

最為重要的是要有“預知”的能力，所謂預知是在對內外部信息的分析研究基礎上，獲取有價值的內容，基于對營銷規律的準確認識和把握，對未來或將要發生的失誤做出預測性判斷，銷售人員往往無法把握銷售的成敗，制定計劃都是抱著“撞大運”的心態，不說是“瞎貓撞上死耗子”，也有“守株待兔”的成分，心中不知道“兔子”是否會來，只是希望、盼望、奢望“兔子”會再來，夢想、空想、幻想“兔子”會再來，對于“兔子”是否會再來，何時能再來沒有一點預知和把握。

其實，企業所有經營活動兜里離不開準確的預測，尤其是銷售預測，銷售預測越準 ，制定目標、計劃、策略等都會有針對性和科學性，甚至對企業的生產、采購、研發都具有指導作用。我國有句老話，叫做“預則立，不預則廢”，講的就是這個道理，銷售人員承擔著為企業開疆拓土、直接創造收入和利潤，因而不能不具備預知的能力，提高預知能力是銷售工作努力的重點方向。

就拿前面文章鋪貨的例子，業務員小張如果事先對車站超市的資信狀況有所了解和預判，何至于出現計劃失準的現象。

當然我們并不能否定變化的存在和影響，著名的營銷管理專家沈菏生認為：任何一項完備高明的計劃只是盡可能的描述未來發展的各種可能性，但那只能是設計上的“接近”，而不能等同于對“已然之事”的描述。任何一項計劃方案一旦進入實施，其客觀的環境因素和主觀的操作判斷必然有更多的變化，如何針對這些變化采取相應的應變措施，就需要市場一線的銷售人員在總目標保持不變，在整體計劃的指導下，做出局部的調整和取舍。

當然，銷售人員對局部計劃的應變調整，應當及時與公司銷售經理溝通和匯報，便于公司掌控大局。有變化，就需要調整，銷售人員還需要進行總結，總結是成功之母，總結能夠提高銷售人員解決問題的能力，進一步提高制定計劃的能力。

悖論二、創造力和執行力

與“計劃和變化”對應的一條悖論是“創造力和執行力”，以銷售人員為工作主體，創造力就是指銷售人員依據市場中千變萬化的形式，高度發揮主觀能動性，以創新的銷售策略，靈活機動的以變治變，創造性的開展工作；執行力，就是指銷售人員對于既定的計劃政策方案，按照一定步驟、時間順序、規范標準去操作執行，并要執行到位，筆者在多年的營銷管理咨詢中，見過很多老板、營銷總監把銷售工作的問題歸咎為執行力弱，而把執行力薄弱的責任怪罪于基層的銷售人員，他們認為銷售人員素質太差，甚至認為執行部門的管理人員素質也太差，在此，不能簡單的說這種觀點是否正確，我們需要強調的是，“執行力”問題反映了企業的整體素質問題，更重要的是上層觀念問題，不少企業的上層經理在日常管理中，根深蒂固的觀念是只利用下屬人員的“腿”的功能，而非開發他們“大腦”的作用，他們認為，對于公司的策略計劃，你不必問“為什么”，只需腳踏實地按照要求貫徹執行就是了，至于策略計劃的正確與否，那是上層考慮的事情。

偶爾公司的上層也會注意與下級進行“對話”與“溝通”，不過，這樣做，更多的只是為了“姿態”上的意義而已。其實，他們的內心很懷疑本公司下屬究竟會有多大能力來參與決策。

然而，現實卻是反其道而行之，尤其是在當前市場形勢千變萬化，競爭態勢錯綜復雜的條件下，機械的、不知變通的執行，不僅不會起到應有的效果，還會造成一些難以挽回的損失。

需要特別引起注意的是，創造性工作的依據是對市場實際情況進行分析判斷，以事實為根據，不能想當然，如果銷售人員不能認真鉆研學習策略的意義所在，而只愿以自身的個人立場來應付策略所要求的工作。如果僅僅基于自己曾經有過的“成功”經驗，而對企業的策略計劃的貫徹執行進行擅自的“取舍”改動，正是那種“能力”和“資格”往往又“認認真真”把事情辦砸了。

創造力和執行力，表面上看起來自相矛盾，其實不然，兩者都需要以現實狀態為基礎，圍繞著真實市場信息進行分析判斷，發揮洞察力和想象力，富有創造力的去執行，方能在激烈的市場競爭中制勝。

悖論三、監控和信任

管理者認為銷售人員難管往往是因為不了解銷售人員的工作狀態，搞不清楚銷售人員是在勤奮工作、還是在睡大覺，總擔心銷售人員失控，所以對銷售人員的管理手段往往多采取監控的手段，匯報管理、報表管理、監督檢查、隨訪等，還有些企業為了對銷售人員進行控制，利用手機定位系統進行管理，雖然也有一些效果，但卻讓銷售人員不勝其煩，認為自己不被信任，導致“官民關系”緊張，工作的質量下降。

正是因為監控工作有難度，有些中小企業甚至不對銷售人員進行過程控制，喊出了“只要結果，不要過程”口號，僅考核銷售人員的業績指標完成情況，銷售目標、回款目標、費用目標等。大包式管理看起來是充分信任和放權，但結果卻往往有兩種，一是部分能力差銷售人員根本達不到公司預期，被公司裁撤；二是部分能力強銷售人員完成了大部分銷量，進而對公司“漫天威脅”、“坐地要價”，讓企業苦不堪言。

過分的監控將導致銷售團隊失去活性，限制下屬的主觀能動性和創造力；可是過分信任、放任自流又將導致失控，這又并非管理的初衷。

所以，控制和信任之間的尺寸把握，關鍵要具體事情具體分析， 有些銷售工作是能夠監控的，管理比較確定的事情是需要監控的，報表管理、會議管理、目標和計劃等。有些銷售工作是需要信任和放權的，管理不確定的事情則要信任，比如客戶的開發、談判、競爭手段的運用等。

監控和信任，其關鍵是要把握一個“度”的平衡，銷售人員都是一些獨立性很強的個體，他們富有創見，不拘約束。更何況銷售人員在外，面對瞬息萬變的市場，遇事都要請示匯報的話，其銷售競爭力必然很低。但信任不是無限的，必須要有個控制范圍。這既是一個合乎個性，同時服從管理的有效制度的問題，又是一個執行制度的藝術問題。

有人說“疑人不用，用人不疑”，不失為銷售人員管理的藝術所在。因為只有信任一個人才能激發起擔當重任并創造奇跡。但是絕對的信任一個人以致造成巨大損失者也不計其數。因此信任不應該是重重壓在成功的天平上的砝碼，而是建筑在人性弱點的基礎上的相對信任。

管理銷售人員有時真像是“西施的美麗”，他是出自于“情人的眼里”，管理其實沒有定式，只有適合與不適合。所有令人叫絕的管理技巧和方法，均與企業所處的市場條件與企業自身可調動組織的資源情況密不可分，實事求是做管理，我想這可能就是管理的真諦吧。

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