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——品牌延伸對智者來說是一場盛宴，而對無知者來說則是噩夢的開始！

    成功的品牌延伸為企業帶來的好處毋庸置疑：它可以使新產品很快打開市場；它可以節約新產品進入市場的費用，節約營銷成本；它可以豐富母品牌旗下的產品線，給客戶帶來更加完整的選擇；它可以給母品牌注入新鮮感和活力，有助于母品牌資產與價值的提升，樹立行業綜合品牌；它可以依靠使不同產品在各自的市場上取得成功而提升母品牌形象。
    失敗的品牌延伸所帶來的問題也同樣不少：失敗的品牌延伸會使原本清晰的母品牌形象
    變得模糊不清從而造成消費者的困惑；失敗的品牌延伸降低了母品牌在市場上的專業化形象，并有可能沖淡母品牌的品牌個性；而且一旦個別產品在市場上失敗，就可能會給其他產品和母品牌帶來連帶損失。

    對多數企業來說，問題不是考慮品牌是不是應該延伸，而是考慮品牌應該何時延伸、向何處延伸以及如何進行延伸。一個正確的品牌延伸決策，必須要堅持客戶導向和品牌資產提升導向。一個業績導向的品牌延伸決策很有可能反而是個可怕的陷阱。品牌延伸必須慎之又慎，有所為，有所不為。  

大類延伸（也即間斷延伸）應該遵循的三個關鍵性原則

    原則一：品牌大類延伸（也即間斷延伸）應該著眼于品牌的情感特征而非物理或產品性能。

    一個汽車品牌是否可以延伸到筆記本電腦？
    捍馬（HUMMER）品牌是通用汽車旗下的一個著名越野汽車品牌。2005年，通用汽車公司授權位于華盛頓州斯伯肯市的專用電腦廠商Itronix公司生產HUMMER（悍馬）品牌的軍用級筆記本。該品牌筆記本主要面向的客戶群是那些經常在戶外工作，對筆記本電腦的耐用性和堅固性要求比較高的人群。 通用汽車公司要求Itronix公司以制造軍用筆記本的標準和制作工藝來制造這款筆記本，使得這款筆記本能和悍馬車一樣輕松應付各種惡劣的戶外環境，產品一經推出便受到客戶的熱烈追捧。
一個恰當的品牌延伸機會應該著眼于品牌的情感特征而非物理或產品性能。HUMMER（悍馬）品牌向筆記本延伸的成功源于客戶對捍馬卓越適應能力的品牌聯想被很恰當的移植到軍用筆記本上。
    依靠對品牌核心價值中情感因素的科學分析，任何一個強勢品牌的核心價值元素（品質、創新、可靠、信任、服務）都可以順利的被延伸到其他類別的產品上，只要是這個產品與母品牌的產品具有一定關聯性且在其他方面不存在明顯的矛盾性。
    還有一類延伸，雖然看似合理，但卻可能無法成功。比如技術含量低的品牌向技術含量高的行業延伸，或者技術含量高的品牌向技術含量低的行業延伸，我們把這種情況稱為品牌延伸的“品牌延伸的技術壁壘”。一個生產廚房用灶具的品牌希望向大型廚房電器領域延伸，為此它們進行了深入的市場調查和消費者訪談，最終他們發現消費者并不認同這種延伸。消費者普遍認為如果這個品牌生產大型家電，會使他們產生不信任的感覺：“它沒有這個技術力量。”“除非收購了其它家電生產廠家，否則不可能。”“我一定不會買，不相信。”“它本身的產品是不需要什么科技含量的，大家電科技含量比較高。”“那么多成熟品牌可供選擇，我為什么要選擇新品牌？”“如果它有錢堅持下去，總有被接受的一天，但剛出來的時候一定不會去買。”“我決不會輕易嘗試，除非很多朋友用過說好。”
    同樣，當一個技術含量高的品牌向技術含量低的行業延伸時，有的消費者會認為不值得為了這種技術含量低的產品去選擇高價位的大品牌，而另一些消費者則因為看到這種技術含量高的品牌竟然涉足技術含量如此低的產品而對這個品牌產生了不信任感和懷疑。
    消費者是品牌延伸是否合理的最終裁定者，在進行品牌延伸之前進行深入細致的市場調查。充分了解消費者的想法是至關重要的。

    原則二：品牌大類延伸（也即間斷延伸）應該以確保成功為原則，因為不成功的品牌延伸會嚴重損害母品牌的形象。為了確保延伸是沒有風險的，品牌延伸應盡量避開那些已經被強勢品牌牢牢占據的細分市場而進入那些競爭對手相對弱小的市場或新興市場；

    寧波奧克斯是一家以電表起家，以生產空調為主業的家電生產企業，2003年前后當國內汽車市場行情井噴時，奧克斯將品牌延伸到完全陌生的汽車領域。2003年7月，奧克斯與沈陽農機集團達成協議，出資4000萬元收購雙馬汽車95％的股權，從而獲得了SUV和皮卡等車種的生產許可證。2004年2月24日，奧克斯在北京正式宣布將大舉進入汽車業：計劃在4年之內投入80億資金，最終實現45萬輛的年產能。
    雖然豪情萬丈，但面對強勢品牌如云、競爭激烈的汽車市場，奧克斯一開局就顯得力不從心：2004年2月，奧克斯SUV在銷售了幾千輛之后匆匆宣布退市，不但前期投入的4000萬元打了水漂，而且還因對產品質量和售后服務等問題處置失當引發了社會各界和新聞媒體的廣泛關注，嚴重的損害了奧克斯原來在空調行業建立起來的品牌形象，成為品牌延伸的一大敗筆。

    原則三、品牌進行大類延伸（也即間斷延伸）時，其母品牌必須是具備延伸能力的強勢品牌，一個尚未成熟的品牌急于向其他相關產品延伸的結果注定是以失敗而告終；

    一個自身尚未成熟的品牌意味著它在消費者心目中還沒有形成強烈的品牌意識和品牌聯想，如果這個品牌貿然向其他領域延伸，就會令消費者感到困惑，就會極大的傷害剛剛建立起來的品牌定位。品牌延伸就象無線電波發射一樣，需要一種由內向外輻射的能量，一個自身尚未成熟的品牌不具備這種能量或者能量不足以支撐品牌向外延伸，這樣的品牌延伸不但不會成功，反而會拖累母品牌。
    在國內，很多尚未完全成熟的家電品牌都曾嘗試向手機通訊領域延伸，但這種延伸大多難以取得專業廠家那樣的成功。2007年4月消費調研中心ZDC對中國手機市場進行的關注度調查顯示，消費者對廈新手機、海爾手機、TCL手機和康佳手機的關注度均低于1.1%,還不及位列第一的諾基亞（45.8%）的1/40。
    這些家電品牌雖然在國內取得了一些成就和市場份額，但距離國際化品牌還有著相當一段距離，無論是通訊領域核心技術研發能力、工業設計能力、服務能力、營銷能力、品牌管理能力還是價值鏈整合能力都存在著這樣或那樣的問題。在這種情況下貿然向諾基亞、索尼愛立信、摩托羅拉這樣的強勢手機品牌占據的市場進行品牌延伸，其結果可想而知。

二、線延伸（也即相關延伸）應該遵循的四個關鍵性原則

    原則一：品牌進行線延伸時，其母品牌絕不能是某一品類產品代名詞的品牌，否則這種延伸就會失敗；

    如果某一品牌在客戶心目中的地位已經強大到變成某一品類代名詞的地步，那么這個品牌向其他品類延伸就會失敗。例如煙臺榮昌制藥在世界上首創的“貼肚臍，治痔瘡”的方法及其產品“榮昌肛泰”曾經大獲成功，榮昌制藥這個品牌曾一度成為治療痔瘡的代名詞。后來榮昌制藥又向其他領域延伸，結果都未能像“榮昌肛泰”那樣成功。
    同樣，在人們心目中，IBM是電腦的代名詞,而施樂(XEROX)是復印機的代名詞，當IBM試圖向復印機領域延伸而施樂試圖向電腦領域延伸時，它們都遭到了慘敗。

    原則二：成功的品牌線延伸必須不能脫離原有品牌的品牌定位；

    美國派克公司是一個高端鋼筆制造廠商，也是鋼筆的發明者。1894年，派克取得了鋼筆的墨水輸送裝置專利并一度成為鋼筆市場中的領導品牌。
    后來，匈牙利貝羅兄弟發明了圓珠筆，打破了派克公司一統市場的局面。由于圓珠筆實用、方便、廉價，一經問世就深受廣大消費者的歡迎，使得派克公司生產大受打擊，不但銷售額驟減，甚至還到了瀕臨破產的邊緣。
    此時，派克公司歐洲高級主管馬科利臨危受命成為新任總經理。馬科利上任之后做的第一件事情就是削減了派克鋼筆的產量，并將原來的銷售價格提高30%；與此同時，他還增加廣告預算，加強宣傳以提高派克鋼筆作為社會地位象征物品的知名度和美譽度。隨著品牌傳播運動的開展，派克那種“超凡脫俗、卓然出眾的筆中貴族”的品牌定位也逐漸被上流社會所認可。
    1962年，派克公司獲準成為英國皇室書寫用具和墨水的獨家供應商，派克鋼筆成為了伊麗莎白二世的御用筆。這件事被派克廣為宣傳并最終使派克一舉成名，身價倍增，派克金筆也成為一種高貴身份的象征。
    70年代后期，派克公司的許多競爭對手，包括大名鼎鼎的克羅斯公司紛紛效仿派克公司的做法，轉而生產書法筆和價值高昂的高檔筆。在這股浪潮的沖擊下，派克制筆公司在美國市場相繼被占領，銷售額大幅度下降，從1980年起，派克制筆公司連續5年虧損，到1985年，派克公司的虧損額已高達500萬美元。1982年，派克公司新任總經理詹姆斯?彼得森上任。為了挽救派克公司，擴大市場份額，彼得森采取了緊縮開支，集中管理，大批裁員等措施。同時，彼得森還做出了一項足以使派克公司致命的錯誤決策：全力生產定位于3美元以下的中低檔鋼筆。此舉使本就舉步維艱的派克公司更是雪上加霜，原來認同派克高端定位的消費者因為派克定位的改變而紛紛棄之而去，中低端市場又毫無起色。彼得森這種破環派克品牌形象和定位的錯誤決策的惡果很快就在市場上顯現出來，派克公司高檔金筆的領導品牌地位迅速被競爭對手所取代，派克筆在美國市場的占有率降至17％，而當時派克公司主要競爭對手克羅斯公司的產品卻擁有50％的市場份額，一躍成為美國制筆業的新霸主。
    1986年2月，派克公司被英國一家公司以1億美元的價格收購。

    原則三：成功的品牌線延伸必須不能脫離母品牌的核心價值；

    對某些成功品牌而言，品牌的核心價值已經牢牢的占據了消費者的心智，如果企業擅自去改變品牌的核心價值，就會引起客戶的迷惑甚至是強烈不滿，從而最終影響到品牌形象和品牌價值。
    20世紀80年代，百事可樂以“新一代的選擇”的品牌定位向可口可樂發起了市場挑戰。為了應對百事可樂的挑戰，可口可樂做出了一個驚人的決定：放棄已經有99年歷史的傳統可樂配方，改變口味，推出新配方和新口味可口可樂。新配方的可樂上市僅4小時就接到650個抗議電話，在上市后一個月，可口可樂公司每天就接到超過5000個抗議電話，抗議信則如雪片飛來。可口可樂公司不得不開辟了幾十條熱線來應付這些抱怨，有些顧客說傳統配方可樂是美國的象征，可口可樂公司不應該擅自改變配方；有的顧客威脅說要改喝茶水，永遠不喝可口可樂；在西雅圖，一些可口可樂的忠實消費者組成了“美國老可口可樂飲者聯盟”，展開全國的新可樂抵制運動…… 最有意思的是，在聽說老可口可樂不再生產的消息后，傳統配方可口可樂的價格有了黑市的價格并且一路攀漲，而新可樂的銷量則一路走低，遠遠低于新可樂推出時候的預期。后來的調查顯示：一個月前在調查中還普遍認同新可樂口味的人數從60％下降到不足一半。面對公眾愈演愈烈的抵制行為，可口可樂公司不得不停止新配方可樂的生產而恢復傳統可樂配方。
    在消費者心中，可口可樂代表的已經不是單純的飲料，而是一種自由、快樂的美國精神。
    德國保時捷汽車（Porsche）是一個頂級跑車品牌。在消費者心智里，保時捷就代表著911系列跑車——引擎后置、風冷、6汽缸跑車。這種清晰的定位曾經使保時捷公司風光無限：在2000年，通用汽車從每一輛售出的汽車中賺取了853美元，而保時捷卻可以賺到7350美元。
    但保時捷并不滿足，它們堅持要進行品牌延伸以擴大市場份額。在1970和1980年代，保時捷嘗試向小車挺進，首先是與大眾汽車聯合推出了引擎中置的914；之后又與奧迪汽車公司推出了引擎前置的924，這兩款車型最后都因得不到市場認可而被迫停產。1978年，保時捷又推出引擎前置、V-8動力的928車型，期望能取代以引擎后置見長卻已“過時”的911。可保時捷的愛好者們拒絕把928看作是真正的保時捷，所以最后它也壽終正寢。對想買保時捷的消費者來說，任何看起來不象911的車都不是保時捷。直到今天，911汽車仍在生產并廣受歡迎。

    原則四：品牌線延伸應以不使消費者產生負面聯想為基本原則；

    代表著某一品類的品牌向另一存在沖突或完全矛盾的領域延伸往往會造成消費者品牌意識的混亂和負面聯想，這種延伸大多以失敗而告終。
    美國Scott 公司曾經是美國衛生紙市場的領導品牌，后來他們又陸續把品牌延伸到面巾紙、餐巾紙等與衛生紙完全矛盾的品類，這種延伸令消費者感到疑惑和不解：Scott品牌的紙制品究竟是用來擦嘴的還是用來上廁所的？后來，怡敏牌衛生紙取代Scott成為美國衛生紙市場的領導品牌，而Scott品牌則滑落到第三位。
    當Scott 公司意識到自己的錯誤的時候，他們開始實施多品牌戰略并相繼推出了萬歲（VIVA）牌的面巾紙和棉柔品牌（COTTONELLE）的衛生紙，這兩個品牌最終又重新得到了消費者的認同。

結束語
     客戶是品牌延伸的裁決者，他們永遠是以實際購買行為來為品牌延伸的成功與否來打分；只有深入的了解品牌的本質，深入了解客戶的內心世界，堅持品牌延伸的關鍵性原則，才能做出正確的品牌延伸戰略決策！