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【案例】AB與JR公司的營銷業務管控
AB集團營銷業務管控
江蘇AB集團是一家大型客車制造企業。該公司以汽保系列產品起家；2012年開始進入大型客車制造行業。AB集團為迅速搶占全國市場，在全國各地分設代理商，建立其較為系統的銷售網絡。但隨著“三龍一通”為代表的大型客車行業競爭的日異加劇；AB集團代理商渠道暴露出以下幾點問題：
1、部分代理商“掛羊頭賣狗肉”，名義上是AB集團的代理商，其實主要精力放在銷售其他同類產品上。銷售量急劇萎縮。
2、某些代理商經銷AB牌客車一段時間之后，收效不大喪失信心；紛紛開始轉向其他汽車的銷售。將AB牌客車僅僅作為附帶品。有客戶主動問起，才作些介紹。不作主動推廣。
3、還有些代理商取得AB牌客車的代理商權，僅僅是為了維持住自己經營的其他課程免遭AB牌客車的沖擊。在日常經營中，故意壓制AB牌客車的銷售。
AB牌客車被擠出十強之外，年銷售量僅僅在1000臺左右。市場拓展始終步履艱難。
針對以上大客戶營銷管理癥結，AB集團決定代理商渠道重建和調整。策略如下：
1、依據區域范圍和城市規模；對代理商進行分類；對一級，二級和三級代理商分別制定了不同的最低銷售指標。未完成銷售指標的公司取消返利政策和人員支持。
2、代理商AB牌客車的代理商不得同時經營其他同類產品。如已在經營其他同類產品的，必須在三個月內進行調整。否則將終止經銷協議。
3、對三個不同等級的代理商在銷售人員的配備數量，資金投入等方面作了基本要求。達不到公司要求的，將不能享受公司一級代理權。
通過對代理商要求的提高，逼著一批不合格的代理商退出代理商隊伍。AB集團150多家代理商，迅速減少到45家。大批不合格代理商的退出，為AB集團新一輪的渠道重建贏得空間。淘汰不合格的代理商會在短時間內對銷售量產生影響，但對公司全局而言，無異于是置死地而后生。
AB集團的代理商調整收到成效：第一、不合格代理商打批退出，為保留下的代理商讓出了足夠的空間。保留下的代理商銷售量有了明顯提升。增強了代理商的信心。第二、AB集團大張旗鼓對渠道進行整合，在客車行業內引起震動；讓代理商看到了AB集團變革的決心。
AB集團同時對渠道作了如下管控：
1、確立了西南，華南和西部地區為公司的重點市場。在競爭對手薄弱地區和二三線城市的大力度開發，確立AB牌客車的局部優勢。
2、對重點市場，AB牌公司采取企業，代理商和客戶三位一體的經營模式。具體說：AB集團在各重點市場設立辦事處，配合代理商的市場推廣；代理商組建專業公司拓展市場；客戶作為AB集團兼職銷售員，凡介紹新客戶的，公司給予優惠措施和獎勵政策。
3、對非重點市場代理商采取行業代理制。根據公交公司，旅游公司，企業單位和政府部門等分設代理商。利用代理商的資源優勢，搶占部門行業渠道。
AB集團的渠道調整和整合收到了良好的效果，銷售量突破2000輛。2008年AB牌客車擠入中國十大客車銷售企業。
JR公司營銷業務管控
JR公司的銷售總監江偉出差一趟湖北武漢后心中特別惱火。湖北武漢的唐老板一連給他出了三個難題：
一、要求增加20萬的授信額度。理由是公司今年新增25%的銷售指標，理當增加相應的授信額度。
二、給武漢市場增加5%的銷售費用。理由是同類產品的市場投入費用都加大。唐老板在武漢地板市場的門店費用也大幅度提高。公司不增加費用比例，他今年難以維持。
三、要求新增三個業務人員，以配合其對武漢周邊市場的開發。
第一第二條件肯定是難以滿足的；公司今年市場費用偏緊，在武漢市場難以有更大滿足。增加授信額度那是更不可能。公司還在強調縮減應收款比例呢。但江偉未答應其條件，唐老板以各種理由拖著就是不打款發貨。比較唐老板年銷售額有二千多萬元。是JR公司的重要客戶。
江偉的營銷業務管控解決之道
江偉思考了一個晚上，擬定出了一套應對方案。第二天一早就給唐老板打去了電話:“唐老板：你提出的三點要求我向領導匯報過了，關于增加授信額度和促銷力度的問題，公司沒有先例，還得討論一下。增加銷售人員的事，領導同意了。這幾天就可落實到位。”
唐老板在另一頭打著哈哈：“真不好意思，讓江總監為難了。我也不是刁難公司，只是我現在的日子不好過。我現在也是應收款已達堆，幾年前做的幾個項目，款還沒收回了呢。資金吃緊呢。等我賬面上寬松一點，馬上給公司打款發貨。我們合作多年，我們兄弟間的感情還是要講的。”
唐老板的態度在江偉的預料之中，也沒多加理論就掛了電話。江偉與負責湖北市場的小張打通了電話，布置了以下三項任務：
一、在武漢新招兩名區域經理，加強武漢市場的銷售工作。在新人沒到位之前，在別的市場抽調兩名過去，抓緊做好現階段的工作。
二、小張親自帶隊，將武漢代理商唐老板的分銷網絡調查清楚。
三、爭取半個月后，召開一次分銷商的訂貨聯誼會。
半個月后，武漢周圍的一些唐老板的分銷商以及一些終端零售商們都聚集在武漢。江偉親自到場，并推出了10%的優惠政策。JR公司在湖北地位還是有不錯的影響力。各分銷商和零售商訂貨踴躍。當天訂貨量超過四百多萬元。一些周圍地位的分銷商特別提出要成為公司的一級代理商。江偉答應考慮。
訂貨會后，唐老板坐不住了。電話打給了江偉：“江總監：你們做事也太不講規則了。那些都是我這么多年來辛辛苦苦開出的分銷商呀。你們怎么能過河拆橋呢？”江偉不動神色地說：“唐老板！讓你發貨，你說你資金緊張，下面早就斷貨了，你讓我怎么辦？武漢市場還要不要？我也是被你逼得不得以而為之。”唐老板臉上掛不住了：“那你們打算接下來怎么辦？”江偉反問道：“那要看你怎么辦了？武漢的市場我還給你保留著，那些分銷商的匯款都掛在你的賬面上。多出的利潤扣出訂貨會的費用，一分不少都返給你。接下來的市場怎么做，關鍵看你的了。
唐老板送了口氣，滿臉堆笑地說：“江總監！太感激了。你放心，我今天就打款二百萬到公司。這類的事情再也不會發生。”
JR公司武漢的渠道模式未進行大規模調整，但江偉花大力氣加大對分銷渠道和終端用戶的控制力。唐老板后期的配合度一直都很正常。當年度超額完成了指標。
分析：
從以上AB與JR公司的營銷業務管控中，我們可以發現：
在AB公司中，針對營銷渠道的管控，經常會出現以下問題：
1、渠道商取得產品的代理權，卻未全力去做。其目的在于保存所經營其他競品的市場份額。
2、就算有些渠道商能夠配合，但動力不足，公司沒有很好的政策支持。
從AB公司的做法中，我們看出他們的營銷業務管控之道：
（1）設立一個短期銷售目標。在一至三個月，未完成銷售指標；就取消其經銷權。
（2）故意與其他后備客戶接觸，做出公司預備調整代理商的假象，給代理商壓力。
（3）對準備調整掉的代理商，故意給他設立苛刻的條件，逼其主動放棄。
在JR公司中，針對營銷渠道的管控，經常會出現以下問題：
1、渠道商店大欺客，依據銷售量大；處處要挾廠家。
2、渠道商不服管理，不執行公司制定的各項銷售政策。
3、渠道商以銷量要要挾廠家給予促銷政策或增加授信額度。
4、渠道商動不動就停止合作進行威脅，逼迫廠家讓步。
從JR公司的做法中，我們看出他們的營銷業務管控之道：
（1）通過對市場的走訪全面了解到產品的各個出處。對代理商所管轄的終端用戶作全面的調研。
（2）用廠方，代理商，終端三方協議的方式將關系固定下來。
（3）廠家以終端服務來控制用戶來制約住代理商。
IMSC總結：
從AB公司的營銷業務管控中，我們可以看到管控渠道主要手段有以下幾點：
1、以嚴格的代理商管控制度來逼迫不合格代理商退出。以避免激發與代理商之間的矛盾。
2、對保留下的代理商按照公司的銷售規劃和策略進行調整；以空間換銷售量，增強代理商的信息。
3、渠道整合，確立重點市場。把資源集中，尋求重點市場，重點突破，形成局部優勢。
AB公司管控渠道的要領在于：先收再放。先收縮戰線，再聚集資源，做重點突破。最重要點就是于控制，代理商渠道整合的著眼點也在于加強對渠道的控制。利用競品的薄弱環節，來確立之間的優勢。
從JR公司的營銷業務管控中，我們可以看到管控渠道主要手段有以下幾點：
1、渠道商敢與廠方叫板，不過依仗著對銷售渠道的控制力。而渠道商所建立的渠道又大多掌握在分銷商中。尤其是銷量大的代理商，主要是通過分銷商來實現銷售的。而分銷商實力相應薄弱比較容易控制。通過控制二批商來控制代理商。
2、銷售人員通過對市場的走訪全面了解到產品的各個出處。對代理商所管轄的二批商作全面的調研。用廠方，代理商，二批商三方協議的方式，把三者的關系固定下來。若代理商不管任何原因，不能及時給二批商供貨；廠家都有權直接給二批商供貨。以此造成聲勢來約束代理商。穩固住企業對渠道的控制力。通過控制二批來控制代理商，控制銷售終端來控制二批。
JR公司管控渠道的要領在于：管控渠道，講究的攻其一點，受力的卻是第二點。對那些實力很強的代理商，硬對硬只會把事情弄僵。避免正面交鋒，招法飄忽不定，卻讓對方確實感到壓力。
從以上內容，我們可以發現，如果AB與JR公司如果沒有很好的營銷業務管控方法，那么企業后果將不堪設想，由此我們可以發現，營銷業務管控對于企業的影響究竟有多重要。
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