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【案例】海爾發明地瓜洗衣機 |
| 點擊次數：4485 發布時間：2019-12-9 16:34:20 |
| 隨著同行企業之間競爭的加劇和各個領域銷售人員的不斷增加，企業的營銷形勢日趨嚴峻。客戶則面臨更多的選擇機會和更大的選擇空間。這對客戶來說是件好事，他們在越來越豐富、越來越強大的推銷攻勢中積累了豐富的經驗。 可對企業來說，卻增加了不小的難題，客戶究竟在關注著什么？ 你了解客戶的需求嗎？ 有些銷售人員之所以失敗，是因為他們根本不知道什么是銷售的關鍵點。其實關鍵點很簡單，就是：客戶最基本的需求或最感興趣的細節。
——弗蘭克·貝特格，美國人壽保險創始人
史玉柱的《征途》無疑是目前中國最成功的網絡游戲之一。他打破行規，把玩家當“專家”，根據玩家的意見不斷提高產品品質，是《征途》成功的基礎。他本人也經常在游戲中和玩家交流，也要求研發、市場管理人員經常和玩家交流。史玉柱認為，網游行業里沒有專家，非要說有專家，玩家才是專家。玩家天天在游戲中玩，感受是最真實的。《征途》最重視玩家的聲音和意見，玩家覺得好的就堅持，玩家認為需要改進就得設法改進。 的確，玩家才是《征途》的最終客戶，只有充分的了解客戶的需求，才能做出玩家喜歡的網絡游戲。一個企業的成功，離不開對客戶需求的挖掘。你了解客戶的需求嗎？ 企業了解的并不是客戶真正的需求 
圖3-1 客戶需求的分類
多數企業并不了解客戶的需求，他們只是從自己的產品或服務出發，說服客戶去接受，并沒有從客戶的需求出發，真誠與客戶溝通。客戶總是有兩組需求，“有聲的需求”與“沉默的需求”。能明確說出的是一組，稱之為“有聲的需求”；另一組是沒有說出來的，稱之為“沉默的需求”。 1. 有聲的需求 通常，大多數廠家商家試圖滿足的都是“有聲的需求”，因為了解這種需求并不困難。實質上，對于“有聲的需求”，廠家商家也并不是完全掌握。很多企業做大了，做成功了，管理者、決策者就開始脫離客戶了，他們所掌握的需求要么是自己臆想出來的需求，要么是下屬匯報上來的失真的需求。需求掌握得不充分，做事情做企業就會喪失方向感。 2. 沉默的需求 困難的是識別客戶沉默的需求。沉默的需求也分為兩種情況：一種情況是客戶很了解自己的所需，但不愿意向商家透露。客戶很了解自己需要什么、不需要什么，但是又不愿意向 銷售人員坦誠，這就說明他們有一定的顧慮，可能認為銷售人員所在的公司不可靠，可能對商家公司的產品或服務不信任，也可能不了解自己所需產品的市場行情。 另一種情況就是客戶不是很清楚自己的真正需求，需要引導、幫助和分析。一些時候，客戶往往不能確切了解自己需要什么。他們常常以為自己清楚，但實際上他們提出的需求只是依據當前的工作所需。 采用新產品、新設備、新技術、新系統通常會改變他們的工作方式，他們以前沒有過相關的使用經驗。隨著客戶對這些的了解逐步深入，于是，他們可能會想到各種新的功能和特色，提出新的需求。 其實，無論是在市場之內還是市場之外，客戶都在不斷地表達著他們的需求。行業變化會產生客戶需求，日常的銷售反饋就是客戶需求，客戶的抱怨也是需求，售后服務人員的電話記錄單中也有客戶需求，研發人員的創新也是客戶需求。只有企業整體時刻保持對客戶的關注，發覺他們的隱形需求，才能真正做到了解客戶需求。也只有企業整體重視起來，從實際出發，以客戶為本，才能真正達到對客戶需求的了解。 通用電氣在這方面就做得很好。 通用電氣并不生產電腦，但他們賣給一家中型企業價值50萬美元的電腦。很多廠家都能生產電腦，但只有通用電氣不僅出售電腦，還提供自選配置、附件、服務和融資。由于這家公司與客戶的聯系是電子化的，公司需要電腦來支持對客戶的服務，而融資提供了資金的來源，使企業能夠更好地匹配收入和支出，進行一項為期三年的技術改造。通用電氣看到了這一系列需求，滿足了他們的需要，為他們提供了一個解決方案。 這種案例在通用電氣的銷售記錄上比比可見。正是因為充分了解了這家企業的需求，幫助客戶真正地解決了問題，通用電氣才贏得了客戶。 一般來說，客戶并不十分清楚或不能清晰的表述自己的問題或需求。因此，在沒有完整、清楚地把握客戶的需求之前，即使將全球最好的產品和服務推薦給客戶也無濟于事。 在了解客戶需求方面，通用電氣有自己與眾不同的方法。通用電氣的銷售人員第一次拜訪客戶時，通常只字不提產品，只是不停地問問題：有關企業的設備支出？現在遇到的問題？希望得到什么？等等。 現在，誰能幫助客戶真正解決問題，向客戶提供的是獲利的行動，誰才能贏得客戶。 客戶的需求在不斷變化 為什么產品功能與客戶的需求總是不一致？很多企業只是通過市場調研來了解客戶的 需求，但卻忽略了客戶的需求在不斷變化。客戶的需求主要存在五種變化： 1. 政策型變化 國家政策和行業政策的變化對客戶需求存在重大影響。例如，2008下半年，受全球經濟危機影響，中國車市冷淡。2009年初，國家調整了調整了車輛購置稅等稅收政策，同時在財政上給予補助，直接刺激了家庭的購車需求，使國內車市迅速升溫，銷售量同比上漲50%以上。 2. 成長型變化 人會成長，從小孩子到少年，從少年到中年，從中年到老年，需求都是不一樣的。“70后”、“80后”、“90后”也各具有獨特的消費特征。企業也會成長，從小到大，從大到強，不斷的企業升級，對材料、產品、設備的需求也不斷提升。 3. 關聯型變化 不同的產品之間存在關聯。有兩種關聯關系：互補型關系和替代型關系。房產和家裝建材是互補型產品。房產的銷售量大增，意味著家裝建材市場的紅火。天然氣則是煤氣的替代品，天然氣用量的上升，意味著煤氣用量的減少。 4. 轉移型變化 一個產品有很多屬性。在某一階段，會有一至兩種屬性占主導地位。客戶需要的是足夠好的產品，而不一定是最好的產品。當某一屬性達到客戶需求時，產品的另一種屬性會變得重要，成為新的主導屬性。（這一點的詳細討論見第一章） 5. 流行型變化 對于具有流行特征的商品，一旦風潮過去之后，需求迅速變冷。大起大伏，需求旺盛時，企業產能不足，需求衰弱時，企業只得停產。 掌握客戶需求，穩妥卡位 激烈的市場競爭帶來的是企業的利潤越來越低，企業要走出微利的市場，只能選擇創新。但創新是有風險的，如果投入了巨大的資本，卻沒有獲得相應的收益，企業將面臨更大的困境。 實質上，每家企業都有自身的隱性資產，客戶關系則是隱性資產中的第一位。通過客戶關系，針對性地挖掘出客戶的需求，再匹配企業的其他隱性資產，準確找到市場的縫隙，穩妥卡位，開創新的細節市場。 華為集團始終以能夠為客戶創造長期價值為目標。他們認為：“基于客戶需求的創新才會創造價值、形成競爭力。”華為的產品和服務，已經深深地切入了運營商的所有神經末梢，包括基站系統、流程運營、信息化管理在內的所有運營商的系統建設、維護和管理，所有備件和關聯產品，各種各樣的軟件與芯片，華為都在涉足。這種供應鏈的深度延伸，使得華為 對運營商系統內的所有問題和環節都了如指掌。 運營商的任何一種延伸和擴展，實際上都給華為創造了新的市場。同時，華為能為運營商點撥增值的新途徑，主動為他們創造新的價值。華為用為客戶創造價值卡位，形成了強大的競爭壁壘。華為的無微不至，培養了客戶的習慣，使得客戶一旦進入華為，就別想再離開。  客戶的需求可看作金字塔（圖3-2）。金字塔最上層是掌握的需求，第二層是忽略的需求，第三層是隱藏的需求，第四層是潛在的需求。需求挖掘的過程就是從掌握的需求入手， 挖掘忽略的需求、隱藏的需求和潛在的需求。 海爾洗地瓜洗衣機就是致力于挖掘客戶需求，成功卡位的案例。 1996 年，一位四川農民投訴海爾洗衣機排水管老是被堵。服務人員上門維修時發現，這位農民居然用洗衣機洗地瓜，泥土大，當然容易堵塞！但服務人員并沒有推卸責任，依然 幫顧客加粗了排水管。農民感激之余，說道：“如果能有洗地瓜的洗衣機就好了。” 農民一句話，海爾人記在了心上。經過調查，他們發現原來這位農民生活在一個紅薯之鄉，當年紅薯喜獲豐收，賣不出去的紅薯需要加工成薯條。在加工前要先把紅薯洗凈，但紅 薯上沾帶的泥土洗起來費時費力，于是農民就動用了洗衣機。經過更深一步的調查發現，在四川農村有不少洗衣機用過一段時間后，電機轉速減弱、電機殼體發燙。向農民一打聽，才知道他們冬天用洗衣機洗紅薯，夏天用它來洗衣服。 技術人員一開始是把此事當笑話講出來的，但是，海爾集團董事局主席兼首席執行官張瑞敏聽了之后卻不這樣認為，他對科研人員說：“滿足用戶需求，是產品開發的出發點與目的。”技術人員對開發能洗地瓜的洗衣機想不通，因為按“常理”論，客戶這一要求太離譜乃至荒誕了！但張瑞敏說：“開發創造出一個全新的市場。” 1997年海爾為該洗衣機立項，成立以工程師李崇正為組長的4人課題組，1998年4月投入批量生產。洗衣機型號為XPB40-DS，不僅具有一般雙桶洗衣機的全部功能，還可以洗地瓜、水果甚至蛤蜊，價格僅為848元。首次生產了1萬臺投放農村，立刻被一搶而空。 張瑞敏說：“對顧客的要求說不合理是不行的，開發出適應顧客要求的產品，就能創造出一個全新的市場。”創造市場的內涵并不局限于搶占現有的市場份額，還在于以自己的優勢創造新市場。由此可見，海爾的最大優勢便是對于客戶需求的強烈關注，正是因為海爾人形成了對客戶需求“敏感”的習慣，使得海爾產品的研發有了正確的創新方向。海爾借助這些創新的產品取得了令人矚目的成就。 |
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