一篇文章讀懂美團的“八爪魚”式擴張戰(zhàn)略

來源：中歐商業(yè)評論（ID：ceibs-cbr）

如今互聯(lián)網(wǎng)平臺提供著團購、外賣、電影票務、民宿、旅行、打車、支付、零售等各種服務，但當我們抽離表面看起來紛繁復雜的業(yè)務之后，可以發(fā)現(xiàn)它們其實做的是一件事：促成交易。

當市場還未從7月9日雷軍在港交所敲響的小米上市鐘聲中回過神來，另一家赴港上市的獨角獸——中國最大的生活服務電商平臺美團點評緊隨其后。美團已于6月25日正式向港交所提交IPO招股書，如無意外，王興的敲鐘時刻也已迫近。

僅2018上半年，美團就發(fā)動了網(wǎng)約車市場的“閃電戰(zhàn)”和無錫的外賣大戰(zhàn)，并以27億美元拿下摩拜，在多個領域攻城略地。從起家時的團購跨界到外賣、酒店、旅游、民宿、電影和生鮮等，秉承多元化發(fā)展的美團，其業(yè)務已超過200個生活服務品類。

有人說，美團就像一條“八爪魚”，頗有幾分阿里巴巴和騰訊當年以核心業(yè)務為基石布局全產(chǎn)業(yè)帝國的野心。

其實，不只是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，近年來，就連曾信奉專業(yè)化的華為與格力等傳統(tǒng)企業(yè)也都逐漸轉(zhuǎn)向多元化的發(fā)展策略，拓展新的業(yè)務增長點。

在如今的商業(yè)時代，多元化的魔力從何而來？

本文延續(xù)王興、梁建章關于“專業(yè)化與多元化”之爭，從理論溯源、典型案例、實際績效及其背后的邏輯等方面切入，一探究竟。

范圍經(jīng)濟：多元戰(zhàn)略的首要動機

實施多元化戰(zhàn)略是為了獲取經(jīng)濟價值，而要使公司的多元化具有經(jīng)濟價值，必須具備兩個條件：

第一，公司經(jīng)營的多種業(yè)務之間必須存在某種范圍經(jīng)濟；

第二，通過公司內(nèi)部的科層（層級）治理要比中間（混合）治理或市場治理更加有效。

當公司業(yè)務組合能夠帶來成本的減少或收益的增加時，這種業(yè)務組合存在范圍經(jīng)濟，而范圍經(jīng)濟是實施多元化戰(zhàn)略的首要動機。

所謂范圍經(jīng)濟，是指企業(yè)經(jīng)營范圍擴大帶來的經(jīng)濟性，其本質(zhì)在于企業(yè)對多個業(yè)務可共享的剩余資源的利用。

在任一特定時刻，多數(shù)企業(yè)的資源中都存在剩余能力，這些剩余資源可以出售或出租。但是，企業(yè)所擁有的許多富有價值的資源是異質(zhì)的或深入企業(yè)內(nèi)部的，企業(yè)很難出售或出租；或者由于交易費用的存在，不易出售或出租。

因此，通過多元化經(jīng)營，自己開發(fā)利用這些資源便成為企業(yè)獲取范圍經(jīng)濟的重要途徑。

企業(yè)可以利用現(xiàn)有資源、生產(chǎn)能力、核心技術、營銷能力和渠道以及管理能力發(fā)展相關產(chǎn)業(yè)，實現(xiàn)范圍經(jīng)濟。

共享活動

典型的經(jīng)營性范圍經(jīng)濟通常包括兩種形式：共享活動與共享核心能力。

一個公司多種不同的業(yè)務之間通常存在多種共享活動。圖1總結(jié)了多元化公司中一些重要的共享活動以及它們在價值鏈中的位置，共享活動可以通過降低成本或提高收入為公司增加價值。

在降低成本方面，共享活動能使多元化企業(yè)通過學習曲線降低成本，也能使一個公司通過其中的一個業(yè)務，開發(fā)低成本生產(chǎn)技術來降低單個業(yè)務的直接生產(chǎn)成本。同時，共享活動可以通過把某些業(yè)務的良好聲譽輻射其他業(yè)務，從而提高業(yè)務的收入。

比如說“交叉銷售”。以互聯(lián)網(wǎng)為代表的新興行業(yè)對“交叉銷售”更是熱衷。其中，將“交叉銷售”發(fā)揮到極致的是美團點評。深入研究美團點評的跨界發(fā)展邏輯，可以發(fā)現(xiàn)：

美團點評在團購業(yè)務之后形成了兩大業(yè)務，一是吃，二是住，在此基礎上美團點評提出了它的新使命：

help people eat better and live better（讓大家吃得更好，活得更好）。

可以看出，美團點評每一次跨界都遵循同樣的邏輯：夯實一個核心，然后圍繞核心進行邏輯的自然延伸。

很多人知道戰(zhàn)略的本質(zhì)是“做什么、不做什么”，但是戰(zhàn)略另一個重要的方面是“先做什么、后做什么”。這是戰(zhàn)略節(jié)奏的問題。

從業(yè)務布局來看，美團點評為了搶占市場先機，猶如按下了“快捷鍵”的BAT，其發(fā)展歷程堪稱上一代互聯(lián)網(wǎng)巨頭的壓縮版，對于快速變化的互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)來說，“先做什么、后做什么”可能遠比“做什么、不做什么”更加重要。

回到“范圍經(jīng)濟”的本義，范圍經(jīng)濟和“經(jīng)營范圍”密切相關。當同時生產(chǎn)兩種產(chǎn)品的費用低于分別生產(chǎn)每種產(chǎn)品所需成本的總和時，就存在這樣的狀況。就跟消費者不需安裝十幾個類似的App一樣，互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)也不需十幾個分別專業(yè)化發(fā)展的公司。

從某個意義上說，美團點評和很多德國的“隱形冠軍”一樣，看似多元化，實則是專業(yè)化的延伸。而這正是王興所說的：太多人關注邊界，而不關注核心。

共享核心能力

多元化公司業(yè)務之間存在的另一種經(jīng)營性聯(lián)系，與“核心競爭力”概念有關。

這一聯(lián)系建立在多元化公司的不同業(yè)務之上，這些業(yè)務之間共享無形的資產(chǎn)，如管理和技術訣竅、經(jīng)驗和智慧等。如今無形資產(chǎn)越來越成為企業(yè)競爭優(yōu)勢的來源。

一家利用原有業(yè)務資源和能力的競爭優(yōu)勢實現(xiàn)多元化的企業(yè)，比那些沒有這些優(yōu)勢而開展新業(yè)務的公司具有更低的成本，或者比那些缺乏這些優(yōu)勢的企業(yè)獲得更多收入。

只要公司在開發(fā)新業(yè)務時充分利用資源和能力上的優(yōu)勢，就可以在獲得原有業(yè)務超額利潤的同時，得到新業(yè)務的超額經(jīng)濟利潤。

例如，本田的引擎技術使其不僅可以做摩托車，還能制造性價比很高的除草機、除雪機。夏普的液晶技術使夏普在PDF和平板電視等領域具有較強的競爭優(yōu)勢。

這些制造企業(yè)的相關多元化發(fā)展路徑，完美詮釋了有關“核心競爭力”的三個本質(zhì)特征：

一是難以被競爭對手模仿，

二是能為客戶創(chuàng)造價值，

三是可向其他業(yè)務發(fā)展。

這也意味著，核心競爭力可以被稱為多元化的基礎。

核心競爭力理論的提出并不否定多元化集團式經(jīng)營方式，而是讓企業(yè)按照其核心競爭力所處的領域去經(jīng)營。業(yè)務可以“開花結(jié)果”，但是需要以“根基”為基礎。

指數(shù)級增長的美國企業(yè)，如亞馬遜、谷歌、特斯拉，在過去10到20年的歷程中無一不是從原點出發(fā)。

國內(nèi)企業(yè)中，阿里巴巴以網(wǎng)購為原點、騰訊以即時通信為原點、百度以搜索為原點，不斷拓展多元化的邊界，從0到N成為不可撼動的互聯(lián)網(wǎng)巨頭。

這些企業(yè)不斷從核心出發(fā)，延伸新的核心，如此反復形成自己的競爭優(yōu)勢。

分散風險

從財務性范圍經(jīng)濟的角度來說，多元化公司的現(xiàn)金流風險要比非多元化公司低。很多周期性產(chǎn)業(yè)公司都會考慮以多元化降低經(jīng)營風險，華潤集團就是一個典型例子。

與絕大多數(shù)央企實施專業(yè)化策略不同，經(jīng)過80年的發(fā)展，華潤集團如今業(yè)務范圍已經(jīng)涵蓋零售、啤酒、食品、飲料、電力、地產(chǎn)、醫(yī)藥、水泥、燃氣、金融等。其中在香港上市的就有華潤燃氣、華潤啤酒、華潤電力、華潤置地、華潤水泥、華潤醫(yī)藥六家上市公司。

盡管旗下不少業(yè)務例如電力、地產(chǎn)、水泥等是周期性比較強的產(chǎn)業(yè)，單一產(chǎn)業(yè)風險極高，但是依靠“東方不亮西方亮”的整體特點，華潤集團一次又一次穿越周期從而實現(xiàn)增長。

稅收優(yōu)勢

多元化戰(zhàn)略能夠產(chǎn)生的第二種財務性范圍經(jīng)濟，源自這一戰(zhàn)略帶來的稅收優(yōu)勢。多元化公司可以利用一些債務的虧損來抵消其他業(yè)務的利潤，因而降低稅務總額。

另外，多元化能夠增加企業(yè)的融資能力。在債務的利息費用可以作為稅收抵扣項的稅收政策下，借債能力顯得尤為重要。在這種背景下，多元化企業(yè)可以利用借債能力來增強財務杠桿的作用，相應地減輕稅收負擔。

內(nèi)部資本市場

資本是現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的重要引擎，對于實施多元化的企業(yè)而言，不相關的業(yè)務結(jié)合在一起相當于形成了一個“內(nèi)部資本市場”，擁有融資上的便利，這在上市公司中表現(xiàn)尤為突出。

一個多元化上市公司在再融資的時候，只要滿足合規(guī)性和再融資的財務條件，它從資本市場上募集的資金可以用于旗下任意一個業(yè)務單元。

這樣，當一個上市公司通過增發(fā)、配股或者定向增發(fā)等形式成功募集資金之后，它在資本配置方面還具有一項優(yōu)勢：

上市公司相比外部投資人可以獲得更為詳細、準確、及時的關于該項業(yè)務真實的業(yè)績表現(xiàn)、市場發(fā)展前景等信息，從而獲得更高的回報率，甚至在適當時候改變資金投向，達到止損的目的。

市場勢力論：“續(xù)航”跨界競爭力

多元化戰(zhàn)略的第二個動機是基于多元戰(zhàn)略與企業(yè)反競爭活動的關系，這一代表理論是市場勢力理論。

市場勢力理論由科溫·愛德華（Corwin Edwards）在其著作《作為市場勢力源泉集聚巨人》中首先提出。他指出，生產(chǎn)多種產(chǎn)品并跨越多個市場的企業(yè)，不需要把一個特殊市場看作企業(yè)經(jīng)營策略的決定因素而努力實現(xiàn)每種產(chǎn)品利潤最大化。

兩個或多個競爭對手在多個市場相互搶占時，承認相互依賴的重要性，以此降低競爭激烈程度的“多點競爭”，和多元化經(jīng)營企業(yè)用它在一個市場上獲取的利潤支持其在另一個市場競爭的“交叉補貼”，是多元化策略開發(fā)和占有新的市場，進而保持競爭力的兩種方式。

當兩家或多家多元化企業(yè)同時在多個市場上展開競爭時，“多點競爭”就發(fā)生了。這可以促進一種名為“相互克制”的暗中隱性共謀發(fā)生。

如果公司意識到報復行為所帶來的收益小于為此所付出的代價，兩家企業(yè)都應該避免采取競爭性行為。如果多元化公司通過多點競爭實現(xiàn)相互克制，并且這一戰(zhàn)略能夠使公司實現(xiàn)低成本或高回報，那么對多元化企業(yè)而言這種隱性共謀是有價值的。

“多點競爭”導致相互克制，這普遍存在于多個行業(yè)。

小米和華為的“手機大戰(zhàn)”堪稱多點競爭的典范。華為手機之所以開發(fā)出“榮耀”品牌，是不得不打的一場戰(zhàn)爭。

早年，華為在手機市場主打的是商務Mate系列產(chǎn)品。但此時，小米通過非常成功的互聯(lián)網(wǎng)營銷異軍突起。華為不得不另辟戰(zhàn)線，開發(fā)出全新的“榮耀”品牌，并以幾乎同樣的方式應對小米手機的威脅，為主打品牌Mate護航。

從戰(zhàn)略結(jié)果來看，“榮耀”品牌的開發(fā)可謂一個妙招，大大牽制住了小米快速的發(fā)展勢頭，為自己留下寶貴的戰(zhàn)略緩沖時間。

如果一家公司能夠在某一特定業(yè)務賺取豐厚的壟斷利潤，那么它可以通過“交叉補貼”把這些壟斷利潤用于補貼其他業(yè)務的運營。仍然以華為為例。

2010年，華為決定實施“云管端”戰(zhàn)略，明確了運營商網(wǎng)絡、企業(yè)業(yè)務和消費者業(yè)務三大板塊。其中的“云業(yè)務”是華為從產(chǎn)業(yè)趨勢角度布局的戰(zhàn)略性業(yè)務，但長期以來，華為的“云業(yè)務”比較低調(diào)，遠不能與手機業(yè)務相提并論，很大程度是因為“云業(yè)務”盈利不強，需要其他業(yè)務板塊進行補貼。

此外，“波士頓矩陣”的精髓也是交叉補貼。波士頓矩陣的“現(xiàn)金牛”業(yè)務的大量現(xiàn)金流補貼“問號”業(yè)務，以培育“現(xiàn)金牛”業(yè)務盡快成為“明星業(yè)務”。

多元優(yōu)勢探尋新方向

多元化策略究竟能否為企業(yè)帶來持續(xù)競爭優(yōu)勢？這需要從多個層面來看。

從戰(zhàn)略層面上看，究竟是專業(yè)化還是多元化能為企業(yè)帶來持久的競爭優(yōu)勢，可能永遠沒有結(jié)論，或者說這本身就是一個偽命題。以“家電雙雄”美的和格力為例，前者多年實施產(chǎn)品多元化戰(zhàn)略，局部家電全產(chǎn)品線。后者則常年堅持“只做空調(diào)”的專業(yè)化。但是情況在2015年之后發(fā)生了變化。格力開始進軍手機和汽車領域，掌門人董明珠甚至一度因入股珠海銀隆成為話題人物。

同格力類似的還有華為。作為國內(nèi)堅持“專業(yè)化”戰(zhàn)略的典范，華為曾聚焦通信設備領域，把“不做內(nèi)容”寫進了《華為基本法》。但現(xiàn)在，在“云管端”的戰(zhàn)略下，盡管作為通信設備的“管業(yè)務”還占較大營收份額，但是“云業(yè)務”和以手機、筆記本電腦為核心的“端業(yè)務”所貢獻的利潤越來越多。

在互聯(lián)網(wǎng)領域，2004年時，淘寶決定建立一個全品類的大平臺，而不是專注做一個類似唯品會的女裝品類，或類似京東的家電品類。而如今，無論是當當還是京東，這些原本的垂直電商也都蛻變成了全品類平臺。

實際上，專業(yè)化和多元化是相對的。

不難發(fā)現(xiàn)，前文中提到的知名企業(yè)們“放棄”專業(yè)化戰(zhàn)略的時機，都是在企業(yè)的成熟期，在原有業(yè)務增長乏力的前提下選擇新的增長方向。從這個角度來看，王興和梁建章關于專業(yè)化與多元化哪個更優(yōu)的辯論答案不言而喻。在原有的增長曲線變得平緩之際，選擇新的增長曲線，即實施多元化戰(zhàn)略是必然之選。

可以說，專業(yè)化與多元化是無謂之爭。美國最好的多元化公司GE近幾年的業(yè)績不如人意，甚至最近被踢出了道瓊斯指數(shù)，和產(chǎn)業(yè)、繼任者都有聯(lián)系，不是簡單的多元化戰(zhàn)略的失敗。

而從商業(yè)模式的角度看，戰(zhàn)略和商業(yè)模式有所不同。商業(yè)模式比戰(zhàn)略的適用范圍更廣，戰(zhàn)略首先是選行業(yè)，華為的“專業(yè)化+國際化”成長路徑，從專業(yè)化角度來看，華為處于通信設備行業(yè)，這個行業(yè)對研發(fā)投入的要求極高，華為幾乎每年的研發(fā)投入都占營業(yè)收入的10%以上。對于主營通信設備的華為來說，多元經(jīng)營、分散資源絕非最佳選擇，實際上華為的競爭對手愛立信、諾西、思科也都是專業(yè)化發(fā)展。

但是，商業(yè)模式并不是選行業(yè)，同一個行業(yè)可以有很多不一樣的商業(yè)模式，同一個商業(yè)模式也可以用于不同的行業(yè)。仍以王梁之爭的焦點公司美團點評為例，美團點評在不同行業(yè)之間采用的是類似的商業(yè)模式。

美團點評的商業(yè)模式存在一個內(nèi)核，這個內(nèi)核的外層在客戶看來是團購、外賣、電影票務、民宿、旅行、打車、支付、零售等各種服務，但美團點評的內(nèi)核是一個交易平臺。

當我們抽離表面看起來紛繁復雜的業(yè)務之后，可以發(fā)現(xiàn)美團其實做的是一件事：促成交易。因此，美團點評的“多元化”表面上看似拉長了戰(zhàn)線，但就像美團App啟動頁面說的“吃喝玩樂全都有”，這些垂直領域無一不與生活服務場景緊密相連。

正因如此，美團的各跨界領域都獲得不同程度的增長。成立只有短短八年左右的美團點評，

外賣方面獲得超過50%的市場份額，目前行業(yè)排名第一；

電影票務領域，獲得超過70%的市場份額，也位居行業(yè)第一；

酒旅業(yè)務領域，美團間夜數(shù)已經(jīng)超過攜程，未來有超過攜程和去哪兒總和的可能；

當然，美團早早地布局也使其在餐飲領域的市場份額遙遙領先。

而這些數(shù)字與業(yè)績，正是美團堅持多元化的底氣，也是其業(yè)務邊界消融背后真正的邏輯。

本文有刪減，原文全文刊載于