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【案例】相互踢皮球，究竟是誰的錯？ |
| 點擊次數：4208 發布時間：2019-12-11 10:37:33 |
| 一個常見的企業內部現象: 溝通不清，銷售經理與技術工程師的相互抱怨！ 由于銷售與技術之間分工不明確，相互推諉，銷售人員經常讓技術來設計方案，但是成功率較低；技術人員也經常抱怨銷售人員沒有專業度，基礎的技術都搞不定，讓自己每天在徒勞無功，這就造成了銷售團隊溝通協調不清。用專業的來解釋，就是組織職能分工不明確，崗位職責沒有標注。 【案例】相互踢皮球，究竟是誰的錯？ 終端用戶：徐州煤礦集團采購部部長最近找到項目經理“張大嘴”告之柴油發動機質量有問題，希望盡快解決問題。 項目經理“張大嘴”根據龍工集團鄭副總的指示先后與服務部、質量部、采購部、財務部進行聯系，得到如下答復： 服務部：“服務的問題不是最主要，重要的是質量問題。” 質量部：“質量不是問題，主要是產品采購質量的問題。” 采購部：“沒有足夠的資金，所以沒有高質量的產品，找財務部。” 財務部：“因為銷售部回款不力，應收款占用大量資金。” 問題繞了一圈，又回到“張大嘴”這里，可“張大嘴”也有話說：“不就是這些問題，終端客戶才不按期付款的呀！” 【問題】 面臨客戶的抱怨：如果你是張大嘴，也會陷入困惑。 我們認為營銷組織架構好比自然界的金剛石和石墨，金剛石非常結實，因為它的內部結構是相互藕合，相互支持，共為一體的，而其構成元素是非常廉價的碳，之所以能夠變得強有力，是因為元素之間的相互作用，營銷組織同樣如此。 在跨部門的協作工作當中，我們應該明確各部門的主要職責，然后再進行標準化的作業流程。如果張大嘴的公司也是營銷組織明確，就不會是如此結果。如何協調各部門服務于客戶圖如圖3-1所示。  圖3-1 如何協調各部門服務于客戶圖 標準化流程圖如圖3-2所示。  圖3-2 標準化流程圖 一、問題一：營銷組織流程胡亂設計 例如，一位重要客戶的訂單無法按時交貨，導致經銷商索賠。銷售部門認為是生產部的責任，是他們的生產計劃性不強，生產安排不當，生產效率低下造成的；生產部認為是采購部門的責任，因為導致他們無法按時生產的直接原因是備料不齊，所以沒能按時交貨；采購部則抱怨銷售部門的責任，說他們訂單太急，元部件供應商根本無法供貨，并且銷售部門經常修改訂單，打亂了采購的計劃，造成退貨，甚至死貨，導致生產部門的工作不便。導致該公司發生以上問題的主要原因是：一方面職員之間互相推卸責任，風氣不好；另一方面各部門的職責劃分界不清，需承擔的責任不明。 很多企業都有這樣似曾相識的問題，只是表現形式不太一樣，這就是低效率。 銷售部是管銷售的，生產部是管生產的，采購部是管采購的，財務部是管財務的，可是具體的職責，不同的公司或是同一個公司不同時期都是不一樣的，要清晰地劃定各個部門的責任。 上述案例中是組織結構中內部協調出了問題，此外還包括整個組織架構的設計以及各部門的職責問題，以及流程問題，這就需要了解企業營銷組織架構的設計流程。 營銷組織架構的設計流程 （1）流程規劃：首先必須要根據該公司的業務流程，進行規劃。并不是照搬別人企業的架構來操作，每個企業的業務流程不同，它的規劃是不一樣的。 （2）組織設計：其次根據規劃出來的流程，按照業務的需求進行部門的設置，最后構建團隊組織。 （3）職能分工：然后按照部門的業務方向，進行各職能的分工分配。 （4）崗位職責：最后根據部門崗位的配置，進行職責的劃分。特別根據職能的分工，了解該職能是否需要管理人員及執行人員，并明確他們的職責內容。營銷組織架構的設計流程圖如圖3-3所示。  圖3-3 營銷組織架構的設計流程圖 二、問題二：崗位職責無法明確 有很多業務人員說制定崗位職責是行政人事部的事情，我們只需要負責業務即可。但其實不然，每個崗位的職責都需要各個部門一起配合來制定。否則。企業制定的崗位職責就會出現偏差，結果就是崗位沒有行為執行標準，很可能導致組織成員想怎么做就怎么做，一個人一個做法。那么怎么確定各部門的崗位及職責呢？ 首先，我們需要根據公司制定的戰略來確定工作任務； 第二步，我們需要根據工作任務的需要確立工作崗位名稱及其數量。看看該部門需要做多少事，需要多少人等等； 第三步，我們需要根據崗位，明確崗位的環境和確定崗位的任職資格。例如，該部門的經理需要什么樣的工作經歷、需要什么樣的能力等等； 第四步，最后根據崗位的性質明確實現崗位的目標責任。 針對企業，我們在以下列舉了常見重要的營銷組織中心崗位職責： 1、市場研究部部門職能 （1）概述：負責公司品牌策劃、宣傳以及市場推廣活動，對市場的動態和發展趨勢進行研究，通過降噪咨詢拓展市場，發現并培育新業務； （2）主要職能力： 第一、公司品牌建設：策劃公司品牌形象，規劃品牌宣傳方式，組織并實施品牌宣傳活動； 第二、市場推廣活動：針對公司業務的行業進行有效的市場推廣，組織技術交流、參觀考察、區域市場等營銷推廣活動，為事業部提供有力的營銷推廣支持； 第三、市場研究與分析：收集和分析國家和地方的環保相關的政策動向，降噪領域的市場動態和發展趨勢，以及競爭對手的信息，為公司制訂業務發展策略提供支持； 2、技術設計部部門職能 （1）概述：承擔工程項目、工程配套產品以及設計業務的設計任務，編制工程造價以及技術標書，為事業部接洽工程項目提供支持； （2）主要職能： 第一、項目配合：配合各事業部接洽工程項目，挖掘和了解客戶技術上的需求，協助擬訂項目方案，編制項目技術標書以及配套產品方案，參與項目招投標以及項目談判，爭取成功獲取項目； 第二、承擔工程設計任務：按照客戶的要求及時完成工程項目設計工作，包括現場勘察 、設計施工圖紙，并通過優化設計圖紙，降低項目成本和費用，為公司及客戶創造價值； 第三、工程造價：合理、準確、規范地編制工程造價及項目概預算，并牽頭負責工程項目結束后的結算； 第四、項目結束：整理、完備項目結束的各種資料、圖紙，并協助做好甲方項目驗收及審計工作； 第五、設計業務：承接設計任務，確保滿足客戶的要求； 3、銷售管理部部門職能 （1）概述 制訂銷售管理制度和流程，為各個事業部門提供銷售分析、客戶信息管理、招標支持、項目合同管理、客戶接待與服務等服務，以及負責協調各地辦事處管理等工作； （2）主要職能 第一、銷售管理制度：牽頭擬訂、修訂銷售管理各項制度和工作流程，并及時了解各事業部執行情況； 第二、銷售分析：統計、匯總各事業部銷售情況，并進行相應的分析，為制訂和調整銷售策略提供可靠的依據； 第三、客戶信息管理：匯總各事業部客戶資料與信息，統一歸檔； 第四、招標支持：準備公司資質等文件，協助制作項目標書，并對標書進行復核； 第五、項目合同管理：擬訂、修訂項目標準合同，并對公司的項目、業務合同進行復核，以及對合同的統一歸檔； 第六、客戶接待與服務：協助做好客戶來訪接待工作，負責客戶滿意度調查以及客戶投訴處理等工作； 第七、各地辦事處管理：協助、協調各事業部做好各地辦事處的辦公場地、設施，以及行政事務等工作。銷售管理部部門職能圖如圖3-4所示。  圖3-4 銷售管理部部門職能圖 三、問題三：營銷組織不夠扁平化 所謂組織扁平化，就是通過破除公司自上而下的垂直高聳的結構，減少管理層次，增加管理幅度，裁剪冗員來建立一種緊湊的橫向組織，達到使組織變得靈活，敏捷，富有柔性，創造性的目的，它強調系統，管理層次的簡化，管理幅度的增加與分權。 現代企業組織結構理論可以分為兩個階段，第一個階段，從亞當·斯密的分工理論開始，至本世紀八十年代，這一階段強調高度分工，組織結構也以龐大為目標，組織形式從直線制開始，一直到事業部制，可稱之為傳統觀念科層制組織結構；另一個階段自本世紀九十年代開始，這一階段強調簡化組織結構，減少管理層次，使組織結構扁平化。科層制組織模式中，直線——職能制是企業較常采用的組織形式，其典型形態是縱向一體化的職能結構，強調集中協調的專業化。適用于市場穩定、產品品種少、需求價格彈性較大的情況，其集中控制和資產專業化的特點，使得它不容易適應產品和市場的多樣化而逐漸被事業部制組織取代，事業部制組織強調事業部的自主和企業集中控制相結合，以部門利益最大化為核心，能為公司不斷培養出高級管理人才，這種組織形式有利于大企業實現多元化經營，但其劣勢在于企業長期戰略與短期利益不易協調。 隨著企業規模的擴大，科層制組織不可避免的面臨：溝通成本、協調成本和控制監督成本上升。部門或個人分工的強化使得組織無法取得整體效益的最優，難以對市場需求的快速變化做出迅速反應等問題。扁平化組織，正是由于科層式組織模式難以適應激烈的市場競爭和快速變化環境的要求而出現的。現在任何一家企業當中，都在推廣組織扁平化，這是一種極有利于企業發展的組織形式。 四、總結：未來企業組織架構的特點 需要組織扁平化：從扁平化組織架構當中我們可以看到，其最大的特點在于通過破除公司自上而下的垂直高聳的結構，減少管理層次，增加管理幅度，裁剪冗員來建立一種緊湊的橫向組織，達到使組織變得靈活，敏捷，富有柔性，創造性的目的，它強調系統，管理層次的簡化，管理幅度的增加與分權；特別有些行業，面對的行業客戶對于企業在技術、產品、服務、反應速度等方面都有很高的要求，扁平化的組織架構靈活、敏捷、富有柔性、創造性等特點都能滿足工業品銷售。 需要責任負責到人：在銷售過程中，無論是售前咨詢過程、銷售過程還是售后服務過程，每一個環節當中涉及到的每一個人，都對整個銷售過程有影響，如果有一個環節得不到客戶的認可，或者收到客戶的投訴，那整個銷售就將面臨威機，所以整個銷售過程就好像一個終身服務過程，這個過程當中的每一個人都必須清楚自己的責任，并且把這份責任做好，只有這樣，才能保證整個終身服務過程完美，從而得到客戶的肯定。 需要環環相扣：我們賣產品講究服務，服務的特點是通過不間斷的每一個環節組合起來的，售前的咨詢過程是為銷售過程做準備，而在銷售過程當中，咨詢又不能停下，在整個銷售過程當中，還應該注意技術的投入與銷售技巧的配合，當產品成功地銷售出去，服務過程又必須參與進來，正是這些環環相扣的過程，把整個銷售打造成一個永不間斷的終身服務過程。 需要儲備后備力量：任何一個企業的發展目標都不應該只是十年二十年，都想要長久地發展下去，但是很多企業又會受利益的近視影響，造成在整個過程當中不注重后備力量的培養，只顧眼前利益，不創造一種技術、服務、產品、銷售的生長基地，所以，企業的發展必須注重后續力量的儲備。 由此可見：公司組織結構是否合理，對于公司的發展與生存起著至關重要的作用，建立適當的組織結構，可以使公司的各項業務活動順利進行，可以減少矛盾與摩擦的產生，避免無休止的不必要的協調，才能提高公司的工作效率。有人曾這樣說，公司組織結構的重要性僅次于公司最高領導人的挑選。對于各層管理人員來說，在一個結構設計良好的公司中工作，能保持較高的工作效率，并且能夠充分顯其才能；而在一個結構紊亂，職責劃分不明的公司工作，其工作績效就很難保持在一個較高的狀態了。結果往往變成：由于職責不清，管理人員無所適從，對公司產生失望乃至不滿情緒，最終是公司效率低下，人員紛紛離開，最終甚至導致公司面臨破產。 組織架構設計的好壞將嚴重影響企業的正常運轉，因為每個崗位都會重要，銷售員很重要，技術工程師很重要，服務工程師也很重要，我們需要建立的是一個能融合所有元素的組織架構。 |
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